平衡计分卡（BSC）是业界公认的关于实施企业战略和建立绩效管理系统的方法。它由罗伯特.卡普兰博士和戴维.诺斯博士创立，到目前为之，在全球范围内有超过1000家企业中采用，是管理学的主要工具之一。当前，根据BSC在全球咨询或企业组织内的成功经验，BSC方法论最广泛的是被应用于将企业的发展战略管理、业务运营改进与团队/个人绩效管理有效的关联起来。本课程不但使您系统掌握平衡计分卡理论，同时也带给您国内企业成功实施平衡计分卡的最佳实践。

1. 理解学习平衡计分卡的基本原理； 2. 理解如何结合平衡计分卡设计流程，在计划、实施及评估其在质量改进、创新和组织转化效果中的影响力； 3. 识别平衡计分卡工具和技术，在员工成长、运营、客户和财务/市场表现矩阵之间整合并建立关键KPI指标； 4. 围绕公司战略地图，运用平衡计分卡来驱动组织成长，改进策略方案； 5. 运用平衡计分卡模型时，理解战略执行的步骤与挑战。 6. 全面掌握企业HR及职能主管在推行平衡计分卡工作中的实用表单、战略执行落地技巧等。

 

【课程大纲】

**单元 平衡计分卡的概念导入与正确思维

一、平衡计分卡的来源 

引言：《哈佛商业评论》评选的“80年来具影响力的十大管理理念”

平衡计分卡的四个层面

平衡计分卡----何谓“平衡”

二、平衡计分卡的重要作用

学员讨论：

1.   推行平衡计分卡对“企业”的意义?

2.   推行平衡计分卡对“部门”的意义?

3.   推行平衡计分卡对“员工”的意义?

重新审视平衡计分卡的实践意义：从绩效考核到战略执行

三、平衡计分卡内在结构的逻辑关系

不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想

平衡计分卡----何谓“平衡”

平衡计分卡的“财务角度”核心指标分析

平衡计分卡的“客户角度”核心指标分析

平衡计分卡的“内部流程角度”核心指标分析

平衡计分卡的“学习与成长角度” 核心指标分析

讨论：公司品质目标如何用平衡记分卡来分解？

四、中高层管理者在推行平衡计分卡过程中的具体作用？

企业推行BSC面临的现实挑战

决策层以身作则，态度**

中高层主管要形成合力，共同推行

利益驱动—如何引导基层员工关注BSC

推行平衡计分卡工作的角色定位示意图

人力资源部推行BSC的主要职责

业务部门经理推行BSC的主要职责

第三只眼理性看“平衡计分卡”

中高层管理者要正视推行BSC的实际困难

五、平衡计分卡与全面绩效管理的内在联系如何？

“绩效管理”之三层境界

绩效管理的PDCA循环

   企业绩效目标卡设立的五大工具评价

1.   360度测评—德能勤绩

2.   飞行检查—职责规范考核细则

3.   KPI—关键绩效指标

4.   MBO—目标管理法

5.   BSC—平衡计分卡

平衡计分卡与绩效考核KPI、MBO考核表的区别

小组讨论：针对平衡计分卡的推行观点，判断对错？

第二单元 基于平衡计分卡的绩效考核体系设计实战

1、构建平衡计分卡联合工作组，理念宣贯，确保相关工作的组织保障有力；

2、群策群力，建立公司共识的愿景、使命、价值观；

3、结合公司的SWOT分析，明确公司竞争战略，以及未来公司三年的战略目标；

4、编制本年度公司的战略地图，建立财务、顾客、内部运营、学习成长四类业绩衡量指标，形成本年度公司级的平衡计分卡；

5、根据公司级BSC分解各部门年度经营计划，编制部门级的平衡计分卡；

6、根据部门级BSC并结合员工的岗位职责和重点工作，编制员工的关键业绩指标卡；

7、确定每年、每季、每月业绩指标的具体目标值，并与公司的计划和预算相结合；

8、加强企业内部沟通与教育，强化日常数据记录与过程绩效检查与辅导；

9、平衡计分卡的考核评价，并开展针对性的绩效面谈，上级与部属共同讨论下阶段的绩效改进的行动计划；

10、奖罚兑现，将员工的薪酬体系制度、晋升培训等体系与平衡计分卡结果挂钩；

11、经常收集员工合理化建议，修正平衡计分卡衡量指标并持续改进。

l 实战工具：平衡计分卡的量化技术七步法

•        **步，归纳考核指标；

•        第二步，界定指标内涵；

•        第三步，协商考核目标；

•        第四步，权重项目配分；

•        第五步，制定评分规则；

•        第六步，定位数据来源；

•        第七步，区分考核周期。

课堂练习：强化绩效计划的过程管控

第三单元 推行平衡计分卡的绩效考核体系重点、难点与解决策略

•        问题一：有些部门如行政、财务、技术类工作不好量化，定性指标评价如何绩效量化？

•        问题二、绩效考核要数据量化，有些部门的管理基础比较弱，缺乏数字统计，如何进行考核数据记录？

•        问题三：部门目标制定后，在实际工作中由于各种突发情况，导致计划不如变化，目标经常变动，甚至虎头蛇尾，“忙—盲---茫”？

•        问题四：绝大多数员工认为考核就是扣分扣钱，甚至是“多做多错，少做少错”，如何实现不同部门/不同岗位的考核平衡，体现考核公平性？

•        问题五、打分时的“灰色文化”：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人，如何让绩效考核分数避免“好好先生”、“满分主义”？

•        问题六、绩效考核分数应该如何与员工的绩效工资合理挂钩，以激励员工？

•        问题七、年度绩效考核结果，按强制排序法时，不同部门人员要在一起排序，如何平衡部门与部门之间打分松紧度的问题？

•        问题八：企业各部门主管平时工作很忙，没有精力，也没有兴趣做好平衡计分卡考核推行工作，同时基层员工对考核反感与抵触，如何让绩效工作长期有效开展？

•        BSC咨询经验分享：BSC长期执行落地的三条线：（1条主线 2翼齐飞）

第四单元 平衡计分卡的绩效面谈与反馈技巧

ü 绩效面谈的概念导入

ü 国内企业推行绩效考核的尴尬现状

ü 淡化“绩效考核”，强化“绩效管理”

ü 思考:为什么绩效面谈很重要!?

ü 绩效管理六步法之逻辑关系

ü 什么是绩效面谈

ü 绩效面谈的三大目标

ü 绩效面谈的前期准备

ü 绩效面谈前的准备工作—人力资源部

ü 绩效面谈前的准备工作---部门经理

ü 部门经理要准备的面谈材料(必备)

ü 绩效面谈前的准备工作---员工

ü 绩效面谈的实施技巧

ü 讨论：某企业绩效面谈情景再现

ü 实战分享：绩效面谈现场的七个步骤

ü 开场白；

ü 员工自我评价；

ü 主管客观评价；

ü 讨论绩效问题的原因及对策；

ü 共同制定改进行动计划；

ü 提供必要的资源支持；

ü 确认评估结果，以鼓励结束谈话。

ü 绩效面谈的必备沟通技巧

ü 微笑

ü 同理心聆听

ü 有效引导提问

ü 建议性反馈

ü 如何面对面谈中的异议与僵局

ü 情景演练：绩效面谈

课程总结与知识分享

 平衡计分卡项目经验总结

 受训客户的平衡计分卡实战指导，学员答疑