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组织架构
什么是企业的组织？
组织管理常见问题
组织结构的特征因素
管理平台与组织设计
企业管理常见问题
管理平台及其作用
管理平台搭建过程
组织设计的原则与程序
组织设计的基本原则
组织设计的程序
管理幅度与管理层次设计
管理幅度设计
管理层次设计
高长结构的优缺点
扁平结构的优缺点
组织变化的趋势
集权与分权设计
集权与分权的影响因素
经济责任中心
不同责任中心的权限
经济责任中心的选择
高层组织设计
股东大会职权
董事会职权
总经理职权
监事会职权
部门结构设计
职权分解
横向协调设计
传统组织形式及其优缺点
组织形式及特点
直线职能制示意
直线职能制优缺点
事业部制示意
事业部制优缺点
矩阵组织形式
什么是矩阵组织形式
矩阵组织形式的特点
矩阵组织形式的优点
矩阵组织形式的缺点
流程设计
流程设计概念
一个简单的软件设计
什么是流程
管理的三次革命
泰勒的科学管理
全面质量管理
流程再造
案例：手术
企业面临的3C挑战
客户
竞争对手
环境变化
流程设计的基本原则
以客户为中心
价值导向
以人为本、团队优先
流程设计的前提
案例：房地产主要业务
面向流程的组织结构
设置管理团队
员工激励机制
良好的环境条件
组织发展的阶段性危机
领导权危机
自主权危机
控制权危机
官僚气危机
其他危机
流程图绘制方法
流程图基本元素
元素符号
矩阵式流程图
图形式流程图
界定流程范围
流程图的层次
流程图的编号
绘制流程图
一般只使用三种符号
应用的管理标准和管理表单
绘制原则
完整性
简明性
便于计算机操作
案例：公司主要业务流程
流程试行
关键流程的原则
已有流程改造
四个原则（ESIA）
新流程的设计
5W1H
不断的问为什么
PDCA
企业需要流程设计的信号
任务吃不了——能力吃不饱
生产不均衡——物流不通畅
加班又突击——质量不稳定
短缺不配套——交货不按期
生产周期长——生产效率低
库存数量大——资金缺又紧
成本失控制——盈亏道不明
信息不共享——数据不统一
管理不规范——责任难分清
市场摸不准——决策少依据
环境变化快——应付急又疲
绩效考核
绩效管理对企业战略的影响
企业
本质
符合本质的途径
与时俱进、超前创新
企业也会生病
常见的企业病
保健重于治疗
企业战略的来源
用绩效管理来实现战略
案例：Dell中国的发展过程
战略地图
用平衡计分卡解析战略地图
平衡计分卡的四个部分
财务
客户
流程
学习与成长
为什么平衡计分卡分成这四个积分卡
战略地图的分析方法
制定战略地图
将战略地图制成KPI
演练：设置企业KPI
绩效管理
绩效考核发展过程
平均主义
模糊考核
衡量标准
目标管理
绩效管理
绩效考核个和绩效管理的区别
案例：某煤化工企业的绩效考核
绩效管理的四个环节
案例：三只小老鼠
绩效管理的目的
案例：某企业业务员绩效管理办法
Kpi的来源
企业来源
岗位说明书
企业急需解决的问题
KPI分解
定量指标
定性指标
设定目标的SMART原则
案例：业务员KPI指标
案例：行政部门的KPI
指标分解的原则
要不要逐级增加指标量？
个人指标的来源
部门分解的指标
项目任务
特殊个别问题
岗位职责
其他要求
核定指标比重的原则
广发证券的绩效管理
案例：安排测试任务
练习：设定指标
快速提升绩效
阻碍绩效的原因
目标不清晰
员工不会做
任务交代不清楚
考核指标不明确
KPI和实际工作产生偏差
激励措施不够
改变措施
提升主管能力
重视跟进
明确目标与任务
学会辅导与教练能力
提升沟通技巧
设置有效考核比重
确实了解个人需求，将外驱力转化为内驱力
辅导
贯穿绩效管理的重要行为
辅导的目的
什么是辅导
绩效面谈
绩效面谈的意义
平常都在沟通，绩效面谈不就多余吗？
绩效面谈目的是什么？
绩效管理循环
绩效考核容易出现的问题
制定的指标及评价标准不够量化，考评时难以操作
在评价时不能按照既定的评价标准做出评价
考核评分的区分度不够，造成“大锅饭”现象
绩效反馈落实不到位
绩效考核表格填写不完整
常见的偏差案例
中石化的全绩效工资
指标偏差
麦当劳的困境
好好主管
绩效管理可能出现的问题
战略与实际脱节缺失
案例：中国船舶重工集团战略脱节
贸然引进新指标
案例：麦当劳的困境
案例：中铁建的豆腐渣工程
KPI设置不当，目标体系无效
案例：长春一汽的目标管理引发部门矛盾
案例：中国银行某省分行
直线经理观念错误
案例：王靖的表现
案例：某石化的混乱现象
管理能力不一造成的矛盾
案例：中石化炼油厂绩效考核的问题
KPI观念错误
案例：鞍钢炼钢一厂全额绩效工资引发的矛盾
案例：中国移动某分公司的集体离职危机
