 本课程为高级管理技巧提升课程，专门针对对管理理论实践具有“专家级水平”的企业主要负责人员设立。  了解中、西方战略管理模式的根本差异，明确“上善若水中国式弱势管理”对中国企业无可替代的实践指导价值、独特优势所在。  使学员掌握战略管理的系列分析工具和模型，能够针对具体企业情况，进行战略调研、分析、决策与管理落地，达到融会贯通明辨无碍的境地。

 

※ **模块：战略谋划为“道”-----“知可以战与不可以战者胜”

u  中国企业战略管理现状

◇  企业核心价值

◇  企业使命愿景

◇  企业关键成功要素

◇  实战案例：

u  中国企业老板五大战略误区

◇  迷信成功经验

◇  迷信自身直觉

◇  迷信投行讲师

◇  迷信国外理论

◇  迷信标杆企业

u  不同战略流派对企业决策的影响

◇  战略资源学派

◇  战略组织学派

◇  战略规划学派

◇  战略适应学派

u  战略谋划的五大关键点

◇  战略的本质：企业整合力

◇  战略的程序：企业调研力

◇  战略的设计：企业操作力 

◇  战略的方向：大可能性

◇  战略的手段：竞争差异性

※ 第二模块：战略运筹为“天”-----“识众寡之用者胜”

u  战略目标

◇  利润大化目标

◇  规模大化目标

◇  品牌大化目标

◇  市值大化目标

◇  团队价值大化目标

u  战略调研

◇  战略调研的组织架构

◇  战略调研的操作方法

u  战略分析

◇    宏观环境分析 

◇    中观行业分析 

◇    微观企业分析 

◇    现有业务分析

◇   转型业务分析 

◇   战略分析工具： SWOT分析、波特五种竞争力量分析、波士顿矩阵分析、竞争战略的PR模型、竞争战略的IO模型

u  战略方案评估

◇  利益相关方评估

◇  竞争优势评估

◇  战略风险评估

※ 第三模块：战略管理为“地”-----“上下同欲者胜”

u  企业战略目标的实现路径

◇  多元化路径

◇  专业化路径

◇  联盟化路径

◇  外包化路径

◇   一体化路径 

◇   国际化路径

u  企业战略逻辑决策图

◇  战略流程制定的步骤

◇  关键成功要素的打造

◇  核心资源的配置分布

u  企业战略盈利模式与管理模式

◇  盈利模型 总成本领先、差异化、细分化战略

◇  管理模型

◇  品牌管理

◇  价值链管理

※ 第四模块：战略执行为“将”-----“以虞待不虞者胜”

u  战略目标分解

◇  战略地图分解

◇  关键成功要素分解

◇  鱼骨图分解

◇  PDCA分解

u  组织诊断----企业常见问题与误区

◇  组织层级扫描

◇  组织幅度扫描

◇  组织断点扫描

◇  组织重叠扫描

u  组织结构梳理----重建责权利匹配关系

◇  组织结构与责、权、利的关系

◇  组织责任的形成与落实

◇  组织权力的分配与制衡

◇  组织激励的手段与效果

◇  实战案例解读：权利的新木桶原理与中国企业管理症结

u  组织效率----流程再造与管理提升 

◇  组织流程的增补

◇  组织流程的调序

◇  组织流程的重组

◇  组织流程的精减

◇  实战案例解读：发展型企业基于战略的组织改造

◇ 

u  管理方法优化----弱势管理四项法则

◇  相对指标与绝对指标的关系

◇  实战案例解读：

◇  法家风格与儒家风格的关系

◇  实战案例解读：

◇  过程考核与结果考核的关系

◇  实战案例解读：

◇  独裁决策与民主决策的关系

◇  实战案例解读：

※ 第五模块：战略控制为“法”-----“将能而君不御者胜”

u  战略控制 

◇    程序控制 

◇    过渡安排 

◇    转型管理 

u  薪酬绩效控制的六大经典原理

◇  马斯洛的需求层次理论

◇  赫兹伯格的双因素理论 

◇  亚当斯的公平理论

◇  凯利的归因理论

◇  斯金纳的强化理论

◇  弗鲁姆的期望理论

◇  实战案例解读

u  薪酬绩效控制方法

◇  目标管理法

◇  360度管理 

◇  平衡计分卡

◇  薪酬体系的设计

◇  绩效体系的设计

◇  股权激励与分配

u  战略目标保障

◇  组织保障

◇  制度保障

◇  流程保障

◇  文化保障