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如何构建和打造高绩效团队
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Ø 为何必须建团队 Ø 团队佳规模是多少 Ø 创建团队4步骤：PPAA Ø 根据工作需要，设立不同功能的团队 问题解决团队 自我管理团队 跨职能团队 虚拟团队 Ø 团队阶段管理工具：TUCKMAN 形成期：成员心理和行为调校 震荡期：成员心理和行为调校 规范期：成员心理和行为调校 高产期：成员心理和行为调校 调整期：成员心理和行为调校 Ø 对团队实行情景领导 指挥式 教练式 支持式 授权式 |
Ø 诊断成员角色，发挥个人差异 实干者、协调者 推进者、创新者 信息者、监督者 凝聚者、完美者 Ø 员工强项弱项分析和工作岗位安排 Ø 哪种文化下的团队有战斗力 Ø 如何培养团队协作精神、员工职业意识 大局观 职业心 配合度 Ø 铁三角工具：如何打造团队高绩效 责任 承诺 技能 Ø 几种棘手团队人员的管控 居功自傲者 因循守旧者 独来独往客 |
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l 案例分析 |
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ü 昼夜协同作战的一线团队和离岸团队 ü 从书呆子到工作狂 ü 跨职能的产品设计团队 |
ü 高管团队用人之争 ü 日本员工婉拒美国老板 ü 他是明星员工，居然又渊博、又随和 |
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l 互动实践 |
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ü 识别真假团队 ü 领导团队交叉换位 |
ü 团队角色测试 ü 方块拼接 |
团队绩效管理和成员激励技巧
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Ø 如何了解员工的工作动机 工作环境畅想法 以终为始憧憬法 走动式管理 满意度调查 Ø 团队目标管理技巧 团队目标设定 目标执行和推动 考核、评价与改进 Ø 如何合理使用绩效考评工具 BSC和360 KPI和PBC Ø 激励是个循环圈 需要激发动机 动机导致行为 Ø 团队成员的过程激励法 如何满足起码要求：需要层次 如何使成员心理平衡：双因素 如何让员工对工作兴奋：成就刺激 如何让团队逆境创绩效：挫折激励 |
Ø 团队绩效的行为改善方法 人的期望决定了人的行为强度 X管理还是Y管理 满意怎么办、不满意怎么办？ 如果不公平，后果有几种？ 正强化和负强化 Ø 重视个体差异，采用不同激励技巧 指挥型员工 关系型员工 智力型员工 工兵型员工 Ø 团队激励的创新方法 花钱的激励手段 不花钱的激励手段 Ø 团队绩效管理机制的构建 如何吸引员工：加薪晋升不落俗套 如何帮助员工成长：职业发展道路设计 如何让精英死心塌地：股权金手铐 如何调整不适人员：东边不亮西边亮
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l 案例分析 |
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ü 让人羡慕嫉妒恨的公司 ü 财散人聚 |
ü PBC：财富百强领袖企业的绩效考评机制 ü 走廊上的员工排行榜 |
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l 互动实践 |
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ü 现实的指标设定：鼓掌节奏 ü 激励动机排序 |
ü 未来名片设计 |
跨部门沟通的方法、步骤和技巧
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Ø 跨部门工作需要什么样的沟通 组织绩效的推进剂 部门工作的润滑剂 工作效率的提升剂 Ø 跨部门沟通的难点：失效分析工具 不良沟通 不善沟通 不愿沟通 Ø 跨部门沟通的步骤和方式 明确出发点 了解沟通渠道 选择沟通模式 采取合适对策 Ø 跨部门沟通的出发点 要想别人理解自己，请先理解别人 知彼要有宽容心，解己更须有勇气 Ø 选择哪种沟通方式更有效 语言沟通vs非语言沟通 正式沟通vs非正式沟通 单向沟通vs双向沟通 |
Ø 跨部门沟通的冲突对策 面对强势方 面对弱势者 面对同盟军 面对骑墙派 Ø 整肃跨部门工作中的几个症结问题 单向说教 不求甚解 从不反馈 无视澄清 信息过滤 以己断人 好为人师 利益束缚 抱有成见 Ø 因人而异的跨部门沟通与工作协调技巧 如何与其他部门领导打交道 如何与其他部门同事打交道 如何与其他部门低职别员工打交道 如何与跨部门相关的客户或供应商打交道 |
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l 案例研讨 |
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ü 我的投诉和前者一样 ü 上班能否使用MSN |
ü 同样的报告，不同的评价 ü HP销售人员的业务审查面谈 |
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l 情景实践 |
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ü A4纸的命运 |
ü 利益干系人分析 |
跨部门沟通和工作协调中的倾听、反馈和说服技巧
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Ø 听说读写，在跨部门沟通中哪个更重要？ 倾听要到位——听的五种层次 说话要得体——说的四种修养 阅读抓关键——透视字里行间 书写要换位——不是给自己看的 Ø 听的技巧 复述和改述 提问与澄清 沉默 Ø 问的学问 问什么? 怎么问？ 如何质疑？ Ø 讲话的艺术 平常话、身边事 语调和语气 |
Ø 恰当反馈的手段 正反馈 负反馈 修正性反馈 Ø 有效说服的工具 对事不对人 陈述真实感受 BRAE工具：顺坡走说服法 Ø 上下级和平级之间的沟通要诀 上行沟通 平行沟通 下行沟通 Ø 同理心技巧：跨部门工作协调的实用工具 抓住当事人的内心想法 回应当事人，同理心不等于同情心 建议行动，提出公平合理的办法 |
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l 案例研讨 |
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ü 推动其他部门的人拜访客户 ü 犀利的双关道歉 |
ü 现在说得轻巧，当初开会你在哪里？ ü 既是你的绩效，也是其他团队的需要 |
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l 情景实践 |
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ü 同理心一对一训练 ü 用眼睛倾听 |
ü BRAE说服法演练 |
