房地产项目的整体管理流程：立项、计划、实施、控制和收尾
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Ø 厘清对于房地产项目的含糊认识 Ø 项目管理管什么？不管什么？ Ø 先进、合理的项目管理国际标准流程 ² PMI五大过程组 ² PMI九大管理技能领域 ² 整体管理与各专项工作的交叉 |
Ø 如何在项目的不同生命周期从容周旋 ² 立项：明确目标、制定章程、开工启动 ² 计划：天不怕地不怕就怕遗漏 ² 实施：成功的关键在于执行力 ² 控制：四种情景和两步变更控制流程 ² 收尾：验收策略和经验教训反思 |
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l 案例研讨 |
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ü 项目立项，从犹豫到重视 ü 南美动荡时期场馆项目的实施和控制 ü 中国人骨子里重视计划吗 |
ü 房地产幕墙讲师的思维定势 ü 竞争对手居然比我们快了两个月 ü 方案我有三个，出牌不按常理 |
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l 互动实践 |
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ü 制定房地产项目目标和整体计划书 |
ü 临近竣工，客户却提出重大变更 |
房地产项目任务管理——需求分析、工作分解和范围控制
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Ø 令项目经理头疼的问题是什么？ Ø 世界级难题：用户或管理层为什么老是在变 Ø 识别用户需求，明确项目范围 ² 模糊的设想 ² 工作的基准 ² 容易混淆的除外 ² 任务的交付件 Ø 掌握5种需求分析工具 Ø 从群策群力到讲师判断、再到Delphi技术 |
Ø 分解项目任务，用足WBS工具 Ø 开发WBS的技巧：7层次和80小时原则 Ø 把握工作包的4个要素 Ø 验收标准放在哪里有效 Ø 项目工作范围和任务变更的控制技巧 ² 看清范围蔓延的危害在哪里 ² 懂得什么该做，更懂得什么不该做 ² 让领导和同事同自己默契的秘诀 Ø 如何使客户心甘情愿为你签字 |
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l 案例研讨 |
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ü 高手设计的不是客户想要的 ü 大楼装修项目的工作分解 ü 你什么时候把WBS交给我？ |
ü 谁敢承接鸟巢工程 ü 工程讲师用WBS破解技术故障难题 ü 铁路警察各管一段：上海地铁候车厅问题 |
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l 互动实践 |
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ü 开发一个实用的房地产项目WBS |
ü 从第二层为项目任务分类 |
房地产项目进度管理——工期计划编制、关键节点掌控和进程跟踪协调
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Ø 世界上能按时完成的项目百分比是多少 Ø 确定项目任务依赖关系 Ø 用PERT技术估算工期 Ø 用6 Sigma方法优化工期 Ø 用网络图技术开发项目进度 ² 前导图 ² 箭线图 ² 条件图 Ø 开发前导图的秘诀详解 ² 正推法 ² 反推法 ² 定位关键路径 |
Ø 在关键路径上如何重点安排资源 Ø 如何减少非关键路径松动时间 Ø 进程中的人员、成本、质量、风险考虑 Ø 用MS Project形成报表、沟通进展 Ø 关键节点的设置和把控 Ø 项目进程跟踪和变更控制 ² 基于工作包的进度才是可靠的进度 ² 并发工程、快速跟踪与赶工 ² 如何应对来自市场或管理层的压力 ² 多项目资源冲突和资源平衡技巧 ² 要不要提前 Ø 难点攻克秘诀：当计划不如变化…… |
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l 案例研讨 |
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ü 当领导提出不可能的竣工日期 ü 资源平衡：挖土、修坪还是刷墙？ ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会 |
ü 开工很久了，项目经理居然没到场 ü 意大利供货商说可以提前 ü MS-Project能起多大作用？ |
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l 互动实践 |
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ü 为房地产项目部署进度 |
ü 四种任务关系和前导图开发 |
房地产项目成本管理——投资分析、项目预算、工程造价和成本控制
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