1、掌握分析部属的工作岗位应具备的知识、技能要求的方法，了解部属的需求和职业成长规划；
2、增进学员(主管)对部属培育的正确认知与有效教导部属的技巧，使部门内的OJT（岗位培训）能有效落实，以提升部属工作能力和绩效；
3、学习公司目标分解和展开的系统化思维方法，学会KPI设定的方法、标准建立和能力评估的实务技巧；
4、熟悉绩效管理的制度建设、实施流程和考核方法。使学员对绩效管理系统有一个全面的掌握，并运用在工作中；
5、将学员对绩效管理实施中存在的问题和误区给予解析与纠正，导入正确的绩效管理观念
**单元：建立基于岗位胜任力的部属培育体系
1、岗位职责的描述方法
2、案例：岗位说明书的内容
3、岗位的胜任能力要求
4、岗位的专业知识、岗位技能、核心能力三个围度的定义与要求
5、案例：富士康集团岗位专业知识、技能、核心能力的盘点实例
6、分析部属的知识、技能、能力差距
7、案例： 岗位分层分级的一体化成长通道
8、分层分级的课程体系建立
9、案例：世界500强的分层分级的课程体系研习
第二单元：部属培育OJT方法
1、部属训练需求的分析与掌握
2、掌握培育的要点→如何实施OJT面谈
3、如何拟订OJT训练计划
4、实施OJT的5个着眼点
5、时间管理技能
6、可能出错的地方
7、具体展开训练
8、训练成效追踪与评估
9、阶段性培训的工作重点
10、案例：李经理的OJT计划
第三单元：管理能力的培育方法
1、问部属「你认为怎样」
养成正确判断事物与决策的习惯
2、让部属掌握事实
训练部属处理及解决问题的才能
3、把部属派到上级那里去
提供独立行事与自我判断的机会，以培养部属的自信
4、让部属去监督别人
培养部属的指导才能
5、要让部属负起责任
多给予须自行思考、掌握事实及处理问题等体验的机会，培养责任心及使命感。
6、案例：富士康海外精兵培养
第四单元：现场工作教导的技巧
1、传统的教导有哪些缺失（案例演练）
2、工作教导的四阶段法
3、教导前的准备事项
4、工作分解表的制作方法（用企业的操作案例）
5、案例演练：工作分解表的制作
6、冗长的工作教导原则
7、感觉的教导原则
8、吵杂的环境教导原则
9、实施正确的工作教导对工厂现场会有哪些效果
10、VCD观赏学习28分钟：[李主管是如何成功实施工作教导的]
第五单元：部属培育的八大技巧
1、 给予课题、赋予头衔
2、工作指派与轮岗
3、善用会议和公司活动
4、成功的读书会
5、活用个人面谈
6、机会教育
7、启发式
8、沙盘推演法
1、认识绩效管理的重要性
2、绩效管理体系的五个阶段
3、关键绩效指标KPI
4、平衡计分卡BSC的运用
5、企业绩效管理体系的构成(目标/指标/绩效过程/管理责任)
6、 案例：平衡积分卡BSC的应用
第七单元：绩效指标体系与目标的建立
1、中高层经理：如何进行公司总目标的分解？
2、基于目标体系分解KPI指标体系（部门KPI）
3、 KPI 指标体系的构建方法
4 、案例：KPI 指标体系的开发
5 、案例分析：某跨国公司的绩效考评指标演示与优缺点分析
6、签署<关键岗位的绩效合约>
第八单元：绩效考评的实施
1、考评者与被考评者在绩效管理中的功能
2、不同的人（上司、部属、同事、客户）担任考评者的利弊分析
3、绩效考评的（品质、行为、结果）三种效标解析
4、考评的宣传与沟通
6、 行为导向型、结果导向型、综合型的绩效考评等12种方法的运用
7 、360度考评的方法运用
8、考评的周期如何决定
9、考评的组织实施
10、绩效评核与面谈案例分析
11、绩效评核面谈中的问题与困惑
12、绩效面谈中的角色
13、绩效面谈中的有效授权
14、 绩效评级和形成共识
第九单元：绩效总结与应用
1、员工申诉系统的功能
2、对企业绩效管理系统的全面诊断
3、考评者绩效管理能力开发
4、绩效管理的系统开发
5、人力资源管理专题研究
6、考评如何与薪酬/晋升挂钩
7、案例：GE是如何运用考核结果的
8、案例：虎彩集团公司的绩效管理全景演示
第十单元：绩效辅导实施与激励
1、决定员工绩效的三因素：态度、知识与技能
2、现代新型领导的角色(设计家/教练员/支持者)
3、中高层经理如何辅导下属
4、绩效改善计划的制定
5、员工绩效培训和辅导
6、视频案例：部属的工作绩效每况愈下，如何激励
