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孙树杰

战略新思维

孙树杰 /

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课程目标

战略,死生之事,决策者要重点关注什么? 时势造英雄,以资源为基础的战略思路过时了吗? 利润的主要部分并不都是企业赚来的,它有哪三个来源? 核心竞争力的价值在哪里?百年老店为什么不存在?木桶理论的误区在哪里? 面对多变的市场竞争环境,战略规划有现实意义吗? 事实证明多元化是企业发展的必由之路,为什么失败率如此高? 所谓物美价廉,效率与创新并存,中庸之道为何行不通? 市场竞争五个层次;被赋予民族品牌崛起希望的李宁品牌的市场战略有何重大失误

课程大纲

    战略思维离你有多远?
    生活也离不开战略思维
    战略思维有传承
    战略关注有变化、、、
1、战略的定义
几个案例
有一说一如何策划成功?
仅仅策划还不够,战略分层次
1.1. 组织战略回答做什么
工具之一:波士顿矩阵
1.2. 竞争战略回答怎么做
工具之一:线性规划思路
1.3. 职能战略回答谁来做
比如
三层战略的区别
案例:联想
失败的主因也无外乎这些方面
战略决策有难度
几个重要引申
意犹未尽、、、企业到底是怎样成功的
战略并非线性
知其然,知其所以然
2、战略决定了利润的三个来源
1)方向:利润的**来源
行业间收入差距达16倍
2010上市公司CEO薪酬榜
职业选择
行业间的利润差异巨大
行业整合/链条定位
盛大的产业布局
2)资源与机会的匹配:利润的第二来源
成功决策本就是小概率事件
3)资源的调控能力:利润第三来源
孰重孰轻?
所以战略是向外看
3.选择行业机会
机会来自外部环境分析
3.1 PEST分析
SMFA:环境分析四步骤
1)政治与法律要素分析
感谢党,感谢政府、、、
2) 经济要素分析
GDP
感谢邓公,感谢改革开放、、、
研究宏观经济有什么用?
从TFP看行业吸引力
3) 社会与文化要素分析
佛祖、上帝、、、
社会主义,国家资本主义
伦敦地图
北京地图
4) 技术要素分析
终于到了瓶颈、、、
政府需要在研发上投入多少?
心态,眼光?600年的厨房与25年的住宅
从TFP看行业吸引力
科学技术是**生产力
二次探底之忧(1)
二次探底之忧(2)
中国暂无二次探底之忧(1)
中国暂无二次探底之忧(2)
中国经济二次探底风险已过(1)
中国经济二次探底风险已过(2)
3.2 行业分析
几个工具
工具1:新行业的选择
你喜欢哪种活法?
进入/退出壁垒影响行业利润
水泥/钢铁行业利润增速波动特征
壁垒可以被人为改变
战略工具:行业壁垒量化模型
赋予权重,得出计算公式
试算结果
进入壁垒数据参考
退出壁垒数据参考
工具2:波士顿矩阵
矩阵成立的假设前提
市场份额与投资回报率相关联
市场份额与利润率的关系
关于G的问题
工具3:GE/麦肯锡矩阵
综合指标定义行业吸引力
行业内定位也很重要
准确界定行业范畴并非易事
波特的五力量模型
五个要素有不同的分析内容
购买者影响力大(1)
购买者影响力大(2)
当进入壁垒高时,新加入者进入市场的威胁较小
替代威胁高
供应商影响力大
供应商影响力大的更多情况
竞争激烈程度高
管理工具:生存空间分析
3.3 战略群组
他们是对手吗?是直接对手吗?
同处一个战略群组的才是对手
战略群组分析五步法
关键战略因素参考体系
烟啤和青啤是否直接对手
关公战秦琼
如何突破流动障碍,进入新群组
4. 从企业外部回到企业内部
看不清的就是自己
秦为何能统一六国?
一个关于资源价值的故事、、、
4.1 核心竞争力
说说看,哪些符合条件、、、
较普遍的观点
溜不掉,长生不老?
买不来?
个人是核心竞争力吗?
如何评定核心竞争力
**能力:能够直接创造利润
可摹仿性决定核心竞争力的时效
第二能力:能够创造新的带来未来利润的能力 
两种能力缺一不可
互补的核心竞争力难模仿,也更有价值
仰融造车项目的核心竞争力
法无定法,深得精髓:史玉柱
资源,竞争优势的动态性
居安思危,居危思进
4.2 两种战略思路
青歌赛:原生态的混得惨
自古**职业经理人:吴起杀妻求将
股权投资:机会主义?
西部矿业
海普瑞
利用机会的极致:营销讲师的使命
2008年金融危机,转折的标志
基于资源的战略规划:内向
基于资源的战略思路
关于俏江南
资源优势的四个评估标准
股市投资思路分析
4.3 领导者就是核心竞争力
指引方向
建设与推动系统
五种典型的领导性格
领导者具备人格魅力
成也萧何,败也萧何
核心竞争力与木桶理论相冲突
还要记住以下原理
4.4 国家核心竞争力?
富士康,不如南非农民
引申:股权投资为何偏好这些行业
5. 战略选择
选择1:不作为
比如
选择2:退出市场
选择3:业务整合
选择4:继续拓展市场份额
选择5:开发新产品
选择6:开发新市场
选择7:发展新的核心竞争力
选择8:相关性多元化
选择9:非相关性多元化
产业链三向整合
5.2.战略方案评估工具
要素1:适合性
要素2:可行性
要素3:可接受性
案例分析
BP
6.市场竞争战略:千变万化
6.1. 市场竞争的五个层次
 早点摊、菜市场
**层次:产品竞争
一个白领的一天
第二层次:品牌质量竞争
产品适合规模化,不需太多广告
第三层次:营销环节竞争
比如
第四层次:客户价值竞争
超市:收银台前体验客户价值
招商银行 VS. 富国银行
第五层次:社会责任竞争
比如
BODY SHOP的经营哲学
贝纳通对社会话题的持续关注
图片鉴赏
图片欣赏
改变侧重性能的品牌宣传思路
谷歌与百度:伟大与优秀
6.2. 市场竞争的原则有哪些
原则1:一切差异化
差异化改变价值认知
原则2:认知即现实
建立消费认知
原则3:价格竞争不是市场范畴
 原则4 :销售价值而不是性能
客户价值不仅包括使用价值
原则5:品牌具有魔力
品牌魔力来自情感因素
原则6:引导消费
原则7:市场是创造性的活动
6.3. 价格竞争战略
打法1:保持原价,提高价值
打法2、6:改变市场定位
先期定位难以轻易改变
打法3:保持价值,提高价格
打法4、5:降低价值,提高价格或保持不变
打法7:成本领先战略
成本领先战略的优势
成本领先战略有风险
打法8:降价,同时增加价值
6.4. 差异化战略
产品、服务差异化
定位、形象差异化
差异化战略存在风险
价廉物美:有这样的美事儿吗
大规模客户化战略提出挑战
6.5. 兼并战略
兼并要获取价值
讨论:联想、CA、思科
兼并前的关键工作
兼并中的关键工作
兼并后的关键工作
兼并还要寻求增值
实现增值的方法
兼并的舞蹈模型
第1步:鼓动者之间沟通
第2步:高层间建立关系
第3步:建立更多员工关系,有人离开
第4步:组织整合,形成新的组织边界
兼并风险1:目标和利益冲突
兼并风险2:迷失收购的目标
其他兼并风险
6.6. 联盟战略
战略联盟的三大推动因素
战略联盟是高竞争手段
联盟战略受五种行业的青睐
战略联盟有多种实现方法
方法1:建立合作关系
方法2:成立合资公司
借势是合资的主要目的
方法3:成立协会
方法4:建立虚拟集团
方法5:签定分销协议
方法6:建立合作网络
何时采取联盟战略
合作与竞争并存于战略联盟
两个因素影响联盟的稳定性
联盟失败的原因
其他原因
从三个方面建设联盟关系
7. 多元化战略
业务战略分类
反对多元化的四个理由
支持多元化的三个理由
支持理由:风险更小
支持理由:是发展的主要途径
多元化战略关注的内容
7.1.多元化战略的三个方向
7.2. 多元化创造新获利方式
7.2.1. **活动共享获利
宝洁公司业务间的活动共享
激励措施配合活动共享
7.2.2. **优势转移获利
菲利普.莫里斯的营销优势转移
7.2.3. **内部资本市场的有效分配获利
7.2.4. **业务重组获利
7.3. 两种多元化实现途径
7.3.1. 内部发展
7.3.2. 兼并
7.4. 多元化战略的风险
增加价值或者破坏价值
克服决策中的主导逻辑倾向
多元化六问
8. 结构支持战略
目录
组织结构关注的内容
战略决定结构
流程缺失导致业务知识流失
联想的大区管理结构
8.1. 组织设计
**原则:任务分解
部门目标和利益冲突
第二原则:任务集成
有效工具协调完成总体目标
第三原则:差异化调整
甲骨文的差异化结构
组织无边界:结构发展新趋势
组织的效率与创造性能否兼得
应机设计
应机设计的两个含义
组织结构和管理的发展趋势
8.2. 三种有效的集团模式
三种集团模式说明
战略规划型的集团架构
战略规划型集团的运作特点
战略控制型的集团架构
战略控制型集团的运作特点
财务控制型的集团架构
财务控制型集团的运作特点
集团模式选择思路
组织变革的两个目标
8.3. 国际化的四个阶段
国际化组织
多国化组织
全球化组织
跨国化组织
国际化影响因素1:文化
国际化影响因素2:全球效率和区域反应速度
国际化影响因素3:行业竞争与企业资源
9. 文化服务战略
文化从哪里来
什么是企业文化
文化埋藏在网络中
9.1. 企业文化的六大特征
文化存在于三个层面
假设不可见,是暗示性的
获得认同的价值观未必会被付诸行动
物质表现是外在的,很难解释
只是领导人的文化吗
避免文化成为管理工具
是否应该允许亚文化存在
亚文化客观存在
强势文化是值得追求的吗
强势文化的问题
9.2.文化支持战略目标
TCL的企业家文化
华为的狼性文化
海尔的效率文化
海尔的阶段性文化
联想的生存文化
联想的规范文化
亲情文化
9.3.空泛的文化无法支持企业战略
文化必须是可执行的
惠普之道:务实
惠普之道:可执行
文化服务于战略目标
10. 战略变革
10.1. 战略规划始终落后于环境变化
10.2. 战略变革的三种类型
三类变革的性质不同
10.3. 改变三种要素以配合战略变革
J曲线
英国石油与联合利华变革的途径差异
路径差异带来不同的经营表现
变革的三类障碍来源
战略变革的三个工作方向
急拐弯
两种变革的速度
领导变革的七步工作法
战略变革的结论

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