**步：基础阶段，目的在于启发和改变思维方式，认清角色与作用，并实践自我管理的提升。

    第二步：人员管理与班组建设，目的在于掌握合作、辅导、沟通、冲突、激励、领导等人际管理技巧以及由此实现学习型班组建设的技能技巧。

    第三步：工作管理与改善方法，目的在于引导学员学会利用各种工具和方法，从而能够举一反三地分析和解决现场管理中的实际问题。

全部培训是**讲师解析、案例分析、小组讨论、游戏体验、电影片断、录像等方法来引导学员完成，追求听得懂、记得住、用得上的培训效果。

    关于培训时间：相关时间标识供参考，可依据实际需要增加或减少，也可分先后几次完成。

    关于培训对象：生产经理（或车间主任）以下的所有基层生产环节管理者，如班组长、工段长、拉长线长等。

    关于人数：建议控制学员人数，小班制培训，佳为30人以内，不宜超过50人。若人数较多，通常按讲座方式处理。

培训大纲：

**步-基础阶段（6-12小时）  

1、管理基础认知与执行力培养（6小时）

– 提升基层管理者的职业素养与自我管理能力

课程导入

学习期望与游戏启发（约15分钟）

**部分、班组长的管理基础 （2-3小时）

1、认识管理与管理者

ü  什么是管理与管理者

ü   认识企业管理中的各种角色

ü   认识日常管理中的5个基本问题

ü   基层管理者：管什么？理什么？

ü   我们的日常管理逻辑

ü   管理者的产品是员工的行为表现

ü   **团队的努力提升你的绩效

2、角色转变与管理者作用

ü  从球星到教练-班组长的角色转换与挑战 

ü   班组长在工作中的角色扮演

ü   七个坏习惯与七个好习惯  

ü   讨论：我们有哪些好习惯和坏习惯

ü   管理者的作用

3、建立内部客户观

ü   关注客户：内部客户与外部客户

ü   什么是内部客户

ü   四种基本的内部客户关系分析 

ü   完整的内部客户观

ü   实践内部客户的“三上”原则

ü   小组实例讨论与分析

4、培养“赢”的思维习惯与职业习惯

ü   什么是职业化思维方式

ü   案例学习 -- 职业化实践

ü   基层主管必备的素质、技术与能力要求

ü   制造业基层主管的职业能力提升计划  

ü   工作态度与意识（Attitude）

自动自发的工作意愿与态度

为自己工作的工作心态

树立职业意识与职业发展观

培养职业忠诚度

ü   工作知识（Knowledge）

业务知识金字塔

熟练掌握专业知识

独立学习相关工作知识的能力（Power of Study）

持续改善的能力（CIP,Continuous Improve Program）

ü   工作技能（Skill）

ü   金融风暴与职场--良田万顷不如薄技在身  

ü   活用基本管理工具与方法

ü   工作责任意识（Responsibility）

管理者承担的责任意识

恪守相关法规及企业管理规定的意识

案例：学习标竿—中国航天总公司、胜利油田、抚顺石化等若干优秀的班组长实例

第二部分 卓越执行力培养 （2-6小时）

1、基层主管的执行意识与执行力

理解执行力—不仅仅要“按时保质保量”完成工作

实践执行力—关注过程、细节和习惯 

高效执行的习惯

西点军校启示录 

电影片断欣赏与学习

2、解析自己的执行力

案例：我从冰山想到的？

影响执行力的两个关键因素

3、如何提升个人执行力？ （重点详细）

关于自己执行力的20个问题

卓越执行型主管的典型特征

提升个人执行能力的十种做法

关于执行力的个人行动计划

4、培养班组执行力

抚顺石油案例学习

海尔的案例与启示讨论

第三部分 自我时间管理（1-2小时）

如何理解时间管理的本质与意义

时间管理的基本方法

12条锦囊妙计

  3点技巧与要点

坚持2个习惯—“日清日高”与“要事**”

案例与小组讨论：

（1）你的每天时间如何消耗的？

（2）如何改善你的时间管理并养成良好习惯？

第二步—人员管理方法阶段（12-18小时）

2、班组建设与人员管理（12小时）

-- 提升基层管理者的“软”技能

**部分、优秀班组建设 （4-6小时）

1、认识：什么是优秀团队？

ü   游戏：沙盘推演及启发讨论

ü   认识团队：团队VS自然工作小组

ü   优秀的班组管理 — 关于大雁现象的讨论与启示 

ü   如何形成班组管理的“秩序与规则”

ü   如何发动员工参与管理

ü   如何挖掘员工的智慧培养员工提升能力

讨论：结合公司实际探讨如何改善日常班组管理？

2、团队合作与冲突处理

ü   引题：一个游戏的启发

ü   为什么需要合作

ü   团队中人际关系的实质

ü   冲突的原因分析

ü   处理冲突的几个原则

讨论：日常工作中如何有效解决冲突

案例分析：如何提高团队凝聚力留住优秀员工？

3、倡导建设学习型班组

（1）关于学习型班组的几个误区 

ü   组织班组员工读书≠学习型班组

ü   组织几场员工培训≠学习型班组

ü   班组个人学习的总和≠学习型班组

ü   统一思想≠学习型班组

ü   思维训练≠学习型班组

ü   团队培养≠学习型班组

（2）建设学习型班组的着眼点

ü   以问题为师，以实践为师

ü   开放的团队文化——团队学习

ü   为共同愿景而奋斗

ü   有反思管理系统——没有总结、反思就没有进步

ü   学习生活化，工作学习化

ü   人人有特长 -- 塑造技能型员工、讲师型员工

ü   人人是教练 -- 以工友为师

4、开好班组会议搞好班组建设

ü   开好班前会和班后会的技巧

ü   利用小组会议分析解决生产问题

ü   有效会议的原则：不批评、不责备、不抱怨

ü   案例学习与演练

5、培养“日清日毕”的工作习惯

ü   什么是日清日毕

ü   如何建立日清日毕的工作原则

ü   不仅自己做到日清日高，要求班组成员做到日清日高

ü   案例：海尔的日清管理

ü   讨论：我们的班组如何实践日清管理

第二部分、有效沟通技巧（2-6小时）

讨论：游戏的思考

1、认识管理沟通

ü   理解沟通-有效与无效

ü   有效沟通的前提和基础

ü   认识不同性格特点的员工

ü   周哈里窗户

ü   影响沟通效果的几种因素

2、管理沟通的基本技术要素

ü   表达技巧

ü   倾听技巧

ü   提问技巧

ü   反馈技巧

ü   沟通案例分析与演练

3、管理沟通的具体方式与应用技巧

（1）团队内部管理中沟通的基本方式

电影片段欣赏

（2）与下属沟通的技巧---面对面沟通

ü   面对面沟通的要点

ü   沟通游戏与分析

ü   管理沟通在绩效管理中的运用—绩效面谈

ü   同理心-有效沟通的钥匙

ü   面对面沟通演练

电影片断欣赏

（3）班组长的表扬技巧与有效沟通

ü   批评的目的是什么？

ü   什么是有效的批评？

ü   批评与表扬的灵活应用

ü   有效批评与表扬的几个原则

ü   案例分析

（4）与下属沟通的技巧---会议沟通要点

ü   有效会议要点

ü   **会议解决问题

ü   几个实务技巧

（5）与上级沟通的方法和技巧

ü   向上司工作汇报的技巧

ü   向上司建议的技巧

（6）跨部门沟通

ü   水平思考--六项思考帽

ü   换位思考--同理心应用

ü   双赢思维实践—高效能人士的必备思维习惯

第三部分、工作指导技巧（2-4小时）--学会如何指导员工

1、工作指导方法与技巧

（1）现场员工的工作指导 

ü    现场经常出现的问题 

ü   下属何时需要工作教导

ü   讨论：培训下属误区于存在的问题

（2）正确的工作指导方法 

ü   不完全的教导方法

ü   正确有效的四阶段法（每个步骤都有若干具体的实施要点）

Step1 做好准备阶段；

Step2 正确示范阶段；

Step3 实际操作说明；

Step4 继续跟踪指导。

练习：现场指导的角色扮演

（3）如何进行具体的工作指导

ü   作业分解法

为什么要作业分解？

作业分解的实施要点

作业分解实例与演练

布置作业：自己进行作业分解

ü   制定训练预订表

为什么制定预定表？

如何制订训练预定表（演练）

ü   实施作业指导--四阶段法

指导前的准备

主要步骤和要点分析指导

分组讨论，进行正确的教导方法的演练 

各自作业教导方法的演练

（4）有效进行工作教导的注意点

ü   主管做好教导的准备工作

ü   制定长期辅导核培训计划

ü   规划好时间表并做好培训记录

ü   选择合适的培训场地和道具

ü   完成培训的PDCA循环

ü   实施OJT指导

ü   图片欣赏与案例分享

第四部分、班组长的情境领导技巧（1-2小时）--识人与用人

1、   了解员工的性格差异

ü   以一贯的行为方式来识别

ü   了解员工的性格特点

ü   几种方法的实际应用

2、   情境领导技巧

ü   管理者的领导力就是对员工的影响力

ü   你的影响力分析—自然性影响力 权力性影响力

ü   管理者的绩效公式

ü   员工成熟度的2个衡量因素

ü   情境领导的核心含义

ü   案例：

如何领导这样的员工？

山东铝厂的案例

实务问题讨论

第三步—工作改善方法与工具活用 （6-18小时）

3、现场精细化管理与工作改善实践（6-12小时）

-- 提升基层主管活用管理工具和方法的实践能力

案例导入

什么是精细化管理

精益生产方式简介

**部分、生产现场精细化与低成本管理 （1-2小时）

1、   精细化与成本降低和企业竞争优势分析

精细化管理思想的精髓

企业的两种基本竞争战略-差异化与低成本

工厂盈利模式分析

低成本的管理重点

案例分析 

2、   基于作业活动的成本观

生产主管的成本观与利润观

现场成本控制的前提—损失分析

基于作业活动的成本分析方法-ABC成本

成本动因与作业活动优化

案例分析

第二部分、精细化管理与生产改善—真正落实6S （2-4小时）

1、6S与现场改善

ü  什么是一流的现场

ü  为什么要推行6S管理

ü  6S与现场改善的关联：5S与安全、效率

2、6S概述-现场管理的基石

ü  6S的基本概念及发展过程 

ü  生产过程与浪费的概念 

ü  浪费的根源 

ü  现场6S、设备6S、仓库6S与办公室6S活动

1S--实务操作要点、误区与技巧

2S—实务操作要点、误区与技巧 

ü  整顿的核心含义

ü  三易三定原则、效率原则、科学原则

ü  案例—整顿与目视化管理活用

ü  整顿及改善措施实施

ü  整顿与防错防呆措施实施

ü  案例学习

3S—实务操作与误区

ü  清扫就是点检

ü  现场的点检、设备点检、安全点检

ü  清扫的误区 

ü  清扫与工作改善

4S标准化、5S习惯化

ü  实例分析 

3、6S安全管理操作实务

（1）结果安全=环境安全 行为安全 管理到位

安全事故等级金字塔与海因里奇法则

行为安全管理--危险预知管理训练

环境安全管理—改善、防错与纠错

实例分析

安全案例的制作与教育

（2）企业危险源识别和风险控制　 

危险分析与风险控制理论

危险源/危险源辨识

风险/风险评价

风险控制方法

（3）案例学习

杜邦公司十大安全原则解析

杜邦公司主管的STOP法

工作安全分析(JSA)简介 

第三部分、精细化管理与生产改善—生产设备点检与保养（2-4小时）

1、理解为什么需要操作者对设备进行自主点检

ü  设备管理的基本架构：紧急维修、预防保养与局部改良

ü  操作人员与专业人员的分工合作

ü  操作工的自主点检与保养（为什么、如何操作、管理标准化）

ü  自主点检对提高操作工的竞争能力有何益处

ü  优秀操作工的三点基本要求

ü  全员参与的基本思想TPM

2、班组长操作工自主点检设备操作实践

Step1初期清扫

对设备清扫的目的、作用、标准

实务操作要点

Step2污染源及困难处所对策

  自主改善的意识

  设备部门的支持与合作

  改善的基本目的和原则

Step3制定自主保养临时基准书

 自主保全用：基准书—查检表—日常执行

 为什么点检？如何点检？

教育训练与现场督导

自主清扫、点检、润滑、紧固活动的开展

操作工用日常点检基准书范例

日常点检基准书的优化

Step4总点检

总点检是能力的转移与传递

总点检与教育训练

OPL（ONE  POINT LESSON ） 的编写与执行

案例学习

录像学习与讨论：天津港孔祥瑞

案例讨论与启示：

1、   一个解放军汽车兵的故事

2、  你会雇用哪个家庭厨师？

3、  金融危机之后你对自己职业竞争力的反思？ 

4、  实践中应该如何行动？

第四部分、精细化管理与生产改善—其他生产改善（1-2小时）

（1）讨论：影响现场效率的因素和现象？

数据收集与分析

产能提升改善

（2）多品种小批量生产条件下的快速换模换线SMED方法 

多批少量的现状与换型损失分析 

内作业与线外作业区分

SMED八个步骤

案例分析

讨论：实务中如何操作快速切换

企业问题分析讨论

（3）其他生产失分析与改善

4、问题管理与工作改善技巧（6小时）

-- 提升基层主管活用管理工具和方法的实践能力

案例引入：

1、学会活用“5个为什么”分析和解决管理当中的问题

理解“5个为什么”

案例演示

2、   防错、防呆、防愚法在改善中的应用

如何理解防错法的实质—改善

防错法的实践应用

案例、图片学习

讨论：寻找工作场所中可以使用防错法解决问题

3、   头脑风暴法的灵活使用

理解头脑风暴法的实质—全员参与，利用大家的智慧解决问题

操作要点

案例—如何扩大牙膏销量？

演练—如何利用这种方法改善一个问题

4、   学会PDCA法改善工作

PDCA游戏—数字传递及其启示

讨论：实践中如何活用PDCA改善工作？

5、   标准化在解决问题改善现场中的应用

正确理解为什么要标准化

案例：

快速换型中的标准化操作

装配铅笔中的改善与标准化

录像学习—改善与标准化

问题讨论与分析：

（1）目前自己的工作中哪些方面可以改善？

（2）结合以上改善工具，我们有何具体行动计划？

6、班组工作中的质量改善 

（1）关于质量的基本认识

ü   产品质量、工作质量与信息质量

ü  追求质量零缺陷-过程质量和工作心态

录像学习-海尔

案例学习-福耀玻璃、长安汽车、丰田汽车 

讨论：我们的启示及如何在工作中应用？

（2）班组长必备的质量管理七种工具

ü  QC七大手法介绍

利用QC工具进行班组质量改善活动

QCC实践与工作改善

 完整案例学习—松下电器班组QC改善实例