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金井露

电力工程项目管理内训课

金井露 / 资深项目管理培训讲师

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课程目标

我结合27年的企业经营和电力工程项目管理实战经验独自开发的《电力工程项目管理》等课程,站在整个企业管理和协调角度,提供企业管理方法论和应用案例、图表、模版等工具,学员课后即可“学以致用,立竿见影”。

课程大纲

**模块 电力工程项目,兴业之道(D1:上午)
--视频案例:项目
--项目与电力工程项目管理
--电力工程项目与日常工作的区别
--互动分析:电力工程项目与企业经营
--案例:企业规范化管理项目
--企业经营与电力工程项目管理
--案例:把企业经营转化为项目管理
--项目生命期与方法论——过程
--项目生命期与方法论——思路
--企业项目管理的基本思路和流程的诀窍
--视频案例:Scarf的“复杂—简单—流程”
--项目管理,兴业之道
--案例:任正非带领华为学习项目管理
--图片:项目管理成为华为人的致胜法宝
--视频案例:张瑞敏、海尔的创新与项目管理
--案例分析:海尔四部曲--借助项目管理由弱到强
--小结与互动:项目管理可以为企业经营带来什么价值?
第二模块 项目经理与项目团队(D1:上午)
--电力工程项目经理的责任与权利
--视频案例与讨论:群雁高飞头雁领
--责任——负责整合资源、实现项目目标
--电力工程项目经理常见的五种权力
--电力工程项目经理及其素质模型
--将者,智、信、仁、勇、严
--案例分析:李嘉诚与李泽楷
--案例:诸葛亮的七条识人之道
--案例:将帅之道,强调无形资源
--项目干系人与项目团队
--人际关系的四种状态
--识别项目干系人的重要性:知彼知己,百战不殆
--项目干系人的角色与职责
--电力工程项目团队的特点
--组建项目团队的三条主要途径
--光环/晕轮现象案例
--集中办公与“项目作战室”
--案例:华为、蒙牛文化中的“利益共同体理论”
--小结与互动:项目经理重要的能力是什么?
--课堂练习:用辐射图分析您负责/参与某一项目中的利害关系者
第三模块 项目启动,先谋后动(D1:上午)
--怎样成功的启动一个电力工程项目?
--项目目标与七大里程碑
--孙武论确定目标 时的“五事七计”
--案例:华为—思科的电力工程项目管理竞争
--确定项目目标的SMART 原则
--案例:某企业2010年“规范化管理”项目目标
--案例:某企业规范化管理项目的总体目标
--案例:规范化管理项目总体目标分解为三个阶段
--怎样策划编制项目章程?
--案例:某企业规范化管理项目章程编写提纲
--案例:某企业规范化管理项目章程编写模板
--案例:某企业规范化管理项目经理授权书
--案例:某企业规范化管理绩效考核标准表
--怎样编制项目范围说明书
--案例:诸葛亮草船借箭与项目范围说明书模板
--案例:“企业规范化管理”项目初步范围说明书
--怎样组织好项目启动会议
--项目的启动会议的前期准备工作清单
--案例:某企业规范化管理项目的启动会议
第四模块 项目计划,成于妙算之一(D1:下午)
--制定电力工程项目计划的工具与技术
--孙子兵法:未战而庙算胜者,得算多也!
--电力工程项目计划=调查研究 创新思维
--案例:业务流程规范化管理的开发工具
--视频案例:Sicarf的工作分解结构
--什么是工作分解结构——WBS
--进行工作分解结构的好处
--怎样制定项目工作分解结构——WBS
--制定项目工作分解结构WBS的七步法则
--案例分析:企业市场调研与新产品电力工程工作分解结构图
--案例分析:企业新产品电力工程项目工作分解结构图
--怎样根据“轻重缓急”分配时间
--案例:某企业新技术电力工程工作分解结构图
--案例:某企业销售任务分配工作分解结构图
--怎样制定项目成本估算预算
--项目成本估算预算的三大流程
--项目成本估算的工具和技术
--讲师判断、类比估算与自下而上法则
--案例:ABS筹办者自下而上的估算成本
--案例:某企业ERP成本预算表
-怎样制定项目前导图案例分析
案例:怎样编制“企业新产品发布会”OBS、WBS、ABS
----根据“任务表”设计公司各部门参与的会议组织结构图-OBS
----编制“企业新产品发布会”—工作分解结构图WBS
----编制“企业新产品发布会”—财务分解结构ABS
**次分组沙盘模拟训练:电力工程项目启动与工作分解、预算(D1下午)
**步:用SMART原则选择一个电力工程项目
第二步:用“素质模型”法选择项目经理
第三步:编制项目章程和绩效考核标准
第四步:编制项目初步范围说明书SOW
第五步:编制项目的组织分工图OBS
第六步:编制项目的任务分工协作图RAM
第七步:编制、详细检查项目启动准备表
第八步:项目经理组织召开项目启动会议
第九步:编制项目的工作分解结构——WBS
第十步:编制项目的成本预算结构——ABS
分组汇报:各组编制沙盘训练结果图,由发言人汇报(1.0小时)
分组答疑:先后由其他组代表对各组编制沙盘训练结果提问、回答(0.5小时)
分组评估:老师和评估委员对各组编制沙盘训练结果图进行评估,打分
第四模块 项目计划,成于妙算之二(D2:上午)
--怎样制定电力工程项目计划--网络图
--怎样用前导图表示活动之间的4种逻辑关系?
--怎样绘制前导图——历史、现状和将来
--怎样绘制前导图——国际绘图标准
--怎样绘制前导图——四种典型的工作单元排序法则
--按“尽量并行、交叉工作”的高效原则排序
--企业ERP开发工作前导图(简单问题流程化)
--怎样制定电力工程项目计划里程碑图
--吉利收购沃尔沃,中国民企里程碑
--怎样制定项目时间计划里程碑图?
--案例:里程碑图—表示可交付成果的完成时间点
--案例:某电力工程—生产合同里程碑图:画给谁看?
--案例:企业ERP系统电力工程里程碑图
--怎样用甘特图计划项目工期
--怎样用“甘特图/横道图/条形图”计划项目工期
--案例:XX集团物流管理中心工程项目网络图
--案例:XX集团物流管理中心项目计划甘特图
--案例:某SCADA系统电力工程甘特图—时间轴上置法
--案例:某SCADA系统电力工程甘特图—时间轴下置法
--案例:某企业新产品发布会WBS与甘特图
第五模块 项目执行,成败关键(D2:上午)
--视频案例:福特公司的人才价值观
--电力工程项目执行过程的“黄金律”——五大要素
--组织结构扁平化——结构决定功能
--组织结构扁平化——自上而下,三个互补
--团队核心成员分工时的“三个互补”
--组织结构扁平化——国际通用的RAM图
--案例:海尔推行矩阵式组织结构的效益
--案例:某公司2010年之前的OBS
--案例:公司 2010年5月的”一个中心,九大部门”
--有效沟通是关键——沟通综述
--态度——沟通的**要素
--方法或技巧——沟通的第二要素
--有效沟通是关键——主要流程和方式
--案例(视频):BB到底想要什么
--经常培训好协调
--案例:项目经理培训计划的制作模板
--案例: 华为借助“狼性文化”,提高项目的执行力
--案例:华为的“3R”识人、用人和执行法则
--项目表彰激励时时有
--项目物质激励与精神激励
第六模块 控制收尾,承先启后(D2:下午)
--怎样做好电力工程项目范围控制
--电力工程项目被动控制原理图
--看不到危机,是大的危机!
--项目主动动态控制原理图
--怎样用“关键路径法”控制工期
--怎样“快速跟进法”压缩工期?
--案例:工作进度串行控制
--案例:工作进度并行控制
--案例:海尔集团的OEC执行控制体系
--案例:海尔物流管理中心项目OEC--计划与跟踪甘特图
--怎样做好项目成本控制
--讨论:企业低成本运营的主要潜力在哪里?
--怎样做好项目成本估算—ABS法则
--怎样做好项目质量控制--质量控制的7种工具
--案例:用“鱼骨图法”分析眼睛近视的原因
--案例:用“帕累托排列图法”分析眼睛近视的主要原因
--怎样做好项目的圆满收尾
--案例:XX企业新闻发布会项目收尾
第二次分组沙盘模拟训练:电力工程项目计划与执行控制(D1下午)
**步:编制电力工程项目基准申报表
第二步:编制项目团队绩效考核标准
第三步:画出项目流程图、关键路径、计算总工期
第四步:编制项目组织分工RAM图
第五步:编制项目质量问题预防鱼骨图
第六步:编制项目质量问题预防排列图、写出对策
分组汇报:各组编制沙盘训练结果图,由发言人汇报(1.0小时)
分组答疑:先后由其他组代表对各组编制沙盘训练结果提问、回答(0.5小时)
分组评估:老师和评估委员对各组编制沙盘训练结果图进行评估,打分
—项目管理沙盘实战训练指导与点评(D2:下午)
--总结:企业经营与电力工程项目管理——企业经营可以分解为一系列项目
--总结:企业经营与电力工程项目管理的核心思路流程
--课程总结和答疑
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