**章 产品研发面临的挑战和问题（1小时）
本单元学习目标：了解贵公司研发管理的现状及典型问题，明确改进方向
■ 中国企业研发管理的十大典型问题
未形成正确、系统的研发理念
缺乏前瞻性的、有效的产品规划
在开发过程中缺乏投资决策评审
职能化结构带来的协调困难
不规范、不一致、接力式/串行的开发流程
项目管理薄弱
技术开发与产品开发未分离
缺乏CBB及经验教训的积累和共享机制
研发人员职业化素质不足，缺乏有效培养
缺乏有效的研发考评与激励机制
■ 研发管理体系的水平等级划分及演进
研发管理体系的水平等级划分
产品研发管理体系演进的路标
各级别的主要特征矩阵分析图
■ 研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？
第二章 IPD的核心思想及整体框架（3小时）
本单元学习目标：理解IPD的精髓，对研发管理全面、系统思考及把握
■ IPD的定义
■ IPD的核心思想(八大思想)
产品开发是投资行为
基于市场的创新
基于平台的异步开发模式和重用策略
技术开发与产品开发分离
跨部门协同
结构化的并行开发流程
产品线与能力线并重
职业化人才梯队建设
■ IPD的整体框架
产品全生命周期流程
产品战略流程
市场管理
产品/技术开发流程
生命周期流程
■ IPD的方法论体系——8大方法论
投资组合方法论
客户需求分析方法论
基于平台的异步开发和重用方法论
结构化流程方法论
项目和管道管理方法论
跨部门团队方法论
基于衡量标准的评估和改进方法论
职业化人才梯队培养方法论
■ 产品战略及规划
产品战略“金字塔”
产品战略愿景
产品线规划
产品线组合战略
产品线的业务模式设计
■ IPD带来的典型功效
产品上市周期（TTM）缩短
产品质量提高
产品成功率提升
构建市场导向的团队化、流程化运行机制
打造一支职业化的、一流的研发人才队伍
建立一个强大的产品平台/技术平台
第三章 IPD组织平台（2小时）
本单元学习目标：了解如何构建IPD组织平台，如何建立及运作跨部门团队；掌握促进部门协作顺畅的措施；了解如何培养优秀的项目经理；如何对现有组织结构进行优化
■ 产品开发组织结构的多种形式
职能式组织结构图
项目式组织结构图
轻度矩阵式组织结构
重度矩阵式组织结构
不同组织形式的比较
■ 产品开发组织常见问题及影响
不真正关注客户需求
各自为政，“各人自扫门前雪”
签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿
决策缓慢，或者决策不当
协调，沟通困难，各执己见
关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现
■ IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式
IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式
PDT经理（核心组组长）
PDT代表（核心成员）
PDT外围组成员
PDT在组织结构中的位置，示例
PDT与职能部门之间的关系
PDT中的角色构成，各主要角色的职责
PDT经理的职责
PDT代表的职责
PDT外围成员的职责
职能部门经理的职责
■ IPD对PDT经理的技能要求
业务才干
开发技能
市场技能
项目管理能力
团队合作技能
■ 如何培养PDT经理
到周边部门锻炼，提高产品全流程意识和技能
参加项目经理知识和技能培训
**在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验
与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨
自我批评总结，不断学习总结，改正错误
根本的在于赋予充分的责权，敢于压担子
■ PDT与IPMT、外围组的关系
IPMT的概念
PDT与IPMT，外围组的关系
■ PDT在公司组织结构中的位置（举例）
■ PDT中的角色构成（举例)
第四章 IPD结构化流程 （2小时）
本单元学习目标：掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法；了解产品开发流程佳实践；理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系；掌握制定关键支撑流程的要点
■ IPD流程的层次结构
6个阶段流程： PP001 概念阶段流程
PP002 计划阶段流程
PP003 开发阶段流程
PP004 验证阶段流程
PP005 发布阶段流程
PP006 产品生命周期管理流程
10个支持流程/制度：
SP001 项目管理流程
SP002 配置管理流程
SP003 需求管理流程
SP004 决策评审流程
SP005 硬件开发流程
SP006 软件开发流程
SP007 技术评审流程
SP008 文档控制流程
SP009 外协管理制度
SP0010 质量管理制度
■ IPD 流程概览
■ 阶段性业务流程交付件形式
■ IPD流程需要子流程的支撑
■ 子流程举例：物料选型和认证流程
■ 举例：IPD流程与外协流程的关系
■ 举例：IPD流程与项目管理流程间的关系
■ 举例：IPD流程与需求管理子流程的关系
■ 举例：IPD流程与质量管理流程
■ 举例：IPD流程中的技术评审
■ TR体系三层架构
TR 概念
TR体系架构
■ IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍
■ IPD关键子流程之决策评审（DCP）流程
产品开发过程中的决策评审点（DCP）
决策评审的团队及内容
如何建立有效的决策评审机制
■ IPD关键支撑性流程之项目管理流程
项目管理与IPD主流程的关系
IPD项目管理的特点
严格按照活动进行WBS分解
WBS 1/2/3/4级模板演示
如何做好IPD项目管理
■ IPD关键支撑性流程之产品测试流程
产品测试流程
单元测试
集成测试
系统测试
验证测试
■ IPD关键支撑性流程之技术评审流程
缺乏技术评审的危害与后果，示例
技术评审点的设置、各技术评审点的内容
三层技术评审体系
技术评审的过程
技术评审原则
如何建立高效的技术评审机制
■ 产品开发流程结构化的几个常见问题
缺少执行流程的文化
企业高领导者对研发流程建设不重视
为认证而认证
闭门造车
没有指定流程责任人
流程培训不足
没有流程审计
没有持续优化
IT固化不够
■ 产品开发流程的裁剪
为什么要进行产品开发流程裁剪？
产品开发流程的规划及裁剪的步骤
流程裁剪的操作办法
■ 研讨：企业当前的产品开发流程存在什么问题？如何改进？
第五章 研发绩效及薪酬管理 （2小时）
本单元学习目标：了解研发绩效的特点及操作办法；学习如何有效激励研发人员
【案例分析】一次关于绩效考核的对话
■ 研发绩效管理的特点
研发工作是一种创造性劳动，其任务及目标难以量化
研发成果受很多因素的影响，具有很强不确定性
在不同研发部门，不同项目、不同专业人员之间，绩效的可比性不强
研发的终结果（新产品销售收入、利润等）具有滞后性，不可能在当期评价
研发人员的角色是多样化的，工作是复杂的
研发工作具有很强的团队性质
研发人员具有内向、敏感、较真、希望得到认可等个性特点
研发主管对于下属的工作内容往往不如下属更专业和深入，而且往往拉不开面子
■ 研发KPI指标体系制定的方法
明确组织的战略和战略目标
确定公司的KRA及KPI
将公司KRA及KPI分解到部门，找出部门KPI
将以上两步骤识别的KPI汇总在一起，形成部门备选的KPI集合
对部门备选的KPI指标进行审查、筛选和确定
制作部门KPI管理表
■ 研发绩效管理的过程
制定绩效目标及计划
如何设定KPI目标
如何设定定性工作目标
SMART原则
进行绩效辅导
实施绩效考核及反馈
应用考核结果
■ 基于矩阵组织的绩效考核模式
部门考核与项目考核
一考、二考、三考（一级考核、二级考核、三级考核）
研发人员的绩效考核程序
如何建立项目经理和部门经理在考核方面的信任
研发人员薪酬结构设计
■ 薪酬政策
根据职位等级和职位信任能力确定工资；根据绩效确定奖金
较高的固定薪酬 较低的浮动薪酬，越高层浮动比例越大
技术人员的薪酬达到甚至超过管理人员
■ 奖金形式
项目奖
季度奖
年终奖
效益提成
■ 长期激励：针对核心人员实行长期激励
■ 研发工资模式
职位评估与职位等级
职位工资框架
研发人员的职位技能工资体系
■ 项目奖模式与季度奖/年终奖模式的比较
项目奖的优点与弊端
项目奖根本的弊端是对研发文化不利
季度奖/年终奖的优点与缺点
国内外领先企业的研发人员薪酬模式
■ 如何真正有效地激励研发人员？
给予发展前景和机会
充分认同其价值的报酬策略
给员工更多的自由空间
让员工承担更大的责任
充分的信任
关注和沟通
尊重员工的工作
表彰他们的成绩(证书、荣誉、奖牌)
在里程碑和完成时庆祝他们的胜利
第六章 如何成功实施IPD （2小时）
本单元学习目标：掌握根据企业实际情况阶段性实施IPD的策略及方法；了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法
■ 怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略
局部改进
实施部门级IPD
实施企业级IPD
实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策
■ 实施IPD变革的过程
增强紧迫感
组建领导团队
确立变革愿景
有效沟通愿景
确定原则并授权行动
制造短期成效
不要放松
巩固变革成果
■ IPD变革的策略
打破部门壁垒
观念先行
“削足适履”VS 量身定制
先僵化，后优化，再固化
自我超越
■ 企业级IPD变革的关键成功因素
一把手认识到位和亲自推动
总体规划，分步实施的策略
解决方案的系统性、针对性、可操作性
严密的项目管理
有效的变革管理
从职能型文化向团队型、流程型文化转变
■ 分享与讨论受训企业，将如何实施IPD变革？
总结：研发管理评级---改善，优化---评级---再优化，改善---再评级
