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**单元：企业战略与人力资源
课程导入：管事与管人的有效衔接
从人力资源到人力资本
六大模块之间的依存关系图
战略目标与人力资源的关系
传统人事管理与现代HR管理的区别
部门管理者在人力资源管理中的职责
部门经理与人力资源部的四种协作模式
如何让人力资源为企业战略服务？
本单元知识点：掌握人力资源与企业发展战略的关系，如何让人力资源为企业战略服务，现代人力资源与传统人事管理的区别，以及如何与各部门经理有效协作，让人力资源管理成为各部的共识，使直线经理意识到：人力资源管理是大家共同的任务与责任。
第二单元：人力资源规划
案例：从“民工慌”到“民工荒”的启示
案例：缺少规划与无人可派的尴尬
人力资源规划与其它板块的关系
人力资源规划的数据来源
人员需求预测的七种方法
趋势分析法
比率分析法
工作负荷法
结构分析预测法
人力成本分析法
转换比率分析法
德尔菲法
练习：如何开展企业人力资源规划？
两家企业的人力资源规划方案
本单元知识点：认识到人力资源规划的重点性，使人力资源部不仅是执行部门，更是规划部门。掌握人员需求预测的七种方法。
第三单元：招聘与面试
诸葛亮识人七法
人才的冰山模型
人才的隐性与显性素质
不同岗位招聘维度的设定
求职者隐性特征的测试
不同渠道招聘效果对比分析
招聘面试常见的失误
招聘面试的重点和难点
人才甄选技巧
面试官常提的问题
漏斗式提问法的运用
面试官如何追问？
识别求职者的真话与谎话
结构化面试的设计
非结构化面试的缺陷
半结构化面试的导入
结构化面试的五项要求
练习：结构化面试的设计
面试常用的八种提问法
不同面试方法提问对照表
面试评估与心理测评
本单元知识点：认识不同岗位需求人才的特点，掌握筛选人才的方法与技巧，八种常用的面试提问方法，以及结构化面试的设计方法。
第四单元：培训管理
案例：新业务员是如何丢失客户的？
案例：华为新员工的培训方法
培训的九个步骤
培训管理体系的构建
培训需求分析四方法
访谈法
调查问卷法
观察法
绩效分析法
培训需求分析三原则
培训的七大检验指标
年度培训计划制订
培训费用预算编制与审批
估 算 法
比 例 法
横向参照法
纵向参照法
案例：总经理批准什么样的年度培训预算？
培训计划的实施及面临的问题
内部及外部讲师的选择标准
培训评估
柯氏“四级评估理论”
反应层面
知识层面
行为层面
结果层面
培训评估方法
比较法
个案分析法
集体评议法
问卷调查法
练习：如何为课程做培训评估？
培训效果的反馈与改进
本单元知识点：掌握培训的重点与难点，培训体系构建的方法，如何做培训需求分析、制订年度培训预算和培训计划，如何评估培训效果等。
第五单元：绩效管理
案例：张经理为什么不愿做绩效管理？
绩效管理可能面临的困境及原因分析
绩效管理的宣传及培训
绩效管理的宣传方法
培训提升管理人员的思想认识
让绩效管理获得员工支持，提高认识
组建绩效管理班子
制订绩效考核制度与流程
绩效考核的实施方法
小范围试点与大面积推广
试行期的运用
绩效奖金的确定
关键绩效指标的实施要点
平衡计分卡的实施要点
运用主基二元法确定考核指标
练习：运用主基二元法确定某岗位的考核指标
KPI与BSC的优缺点比较
适用范围
指标设置
实施方法
关注焦点
绩效考核结果的广泛运用
本单元知识点：绩效管理是人力资源管理的重点与难点，本单元需要掌握绩效管理面临的困难，如何建立绩效体系，赢得部门的支持，如何设定指标和评价指标，诊断和辅导员工绩效等。
第六单元：薪酬管理
案例：同工不同酬的工程师如何加薪？
薪、酬的区别与联系
薪酬设计的要求
对内具有公平性
对外具有竞争性
相对公平与绝对不公平
薪酬的结构
固定薪酬
福利薪酬
浮动薪酬
薪酬的核算
计薪工作日
请假扣薪标准
高扣薪标准的规定
薪酬管理常见的问题
影响薪酬的三因素
薪酬要素的评价方法
岗位排列法
岗位分类法
要素比较法
要素计点法
窄带薪酬结构与宽带薪酬结构
薪酬等级的重合度、级差
薪酬政策的确定
薪酬比例分配建议
奖金设计十大原则
本单元知识点：薪酬是人力资源中的敏感点。本单元要求学员掌握薪酬的基本结构，设计薪酬的基本原则与要求，如何控制调薪和控制人力成本等。
第七单元：员工关系管理
案例：80%企业在劳动纠纷面前败诉的思考
试用期与劳动纪律
求职资料与背景调查
案例：证件、担保、押金的真实作用
试用期的考核与延长
试用期解除劳动关系的条件
非全日制用工的适用范围及法律问题
劳动纪律的制订及内容
让员工代表的认可劳动纪律
员工“严重违纪”的定义与使用
案例：如何处理“大事不犯，小事不断”的员工？
劳动关系合同
劳动合同的必备条款
无效劳动合同的认定
劳动合同与集体合同的区别与联系
医疗期的规定
