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甘建荣

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课程目标

国内首创《咨询式绩效管理培训》

课程大纲

**天：

**讲绩效管理的价值

一、 “管理“之定义

二、绩效管理者的多重角色

三、管理者本身可以改进的领域

四、管理者可以影响的部门的可改进领域

五、管理者可以影响的员工的可改进领域

六、有管理而没有绩效的原因分析

案例分析：不同管理者走入绩效管理的相同误区

第二讲绩效管理的流程管理

一、绩效管理流程

二、管理辅导的步骤

三、何时需要辅导？

四、辅导时工作任务

五、提供反馈

六、正面反馈

七、反馈中的问题

八、纠正问题员工错误的步骤

案例分析：不同企业不同部门的绩效管理流程管理办法

第三讲绩效管理沟通技巧

一、沟通部门的工作重点

二、与员工达成一致

三、沟通前的准备

四、准备指南

五、会谈的步骤

六、沟通的过程

七、有效沟通的原则

八、会谈的技能

九、沟**程体语忌讳

十、言词对沟通的影响

案例分析：没有沟通就没有绩效！

擅用沟通技巧达成卓越绩效！

第四讲如何进行绩效诊断

一、管理流程诊断

二、岗位设置诊断

三、工作流程分析

四、薪酬结构与福利分析

五、绩效导入效果预测

案例分析: 各类企业绩效诊断方法与技巧

提问: 绩效管理是管理层的工作？绩效考核不需要考核基层员工？只有管理规范的企业才能做绩效考评？

第二天

第五讲绩效指标的设计

一、绩效考核流程的设计

二、企业的不同绩效考评的工具选择

三、平衡记分卡（bsc）的考核应用分析

四、平衡记分卡的四个纬度指标的设计

五、平衡记分卡的考核卡设计

六、360°的考核应用分析

七、360°指标设计

八、绩效考核工具的综合运用

九、指标库的设计

十、绩效改进指标的设计与运用

案例分析: 制造类企业的指标设计

第六讲如何有效进行绩效考核的推行

一、推行前的动员方式选择

1) 我们公司老板不重视如何动员？

2) 老员工太多、老板裙带关系太多如何动员？

3) 我们公司的员工都是老油条，如何动员？

4) 公司有1万多人如何动员？

二、绩效推行的方法

1)“避重就轻”法；

2)“以点带面”法；

3)“醍醐灌顶”法；

4)“泰山压顶”法；

5)“商鞅变法”法

6)“愚公移山”法

三、如何做到绩效保持

1) 绩效制度的设计

2）绩效指标的调整

3）绩效改进程序设计

4）关键成功因素（CSF）的提炼与转化

5）全员绩效推进

现场案例互动分析

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