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卜安洵

企业战略重启---总经理的变革与坚守

卜安洵 / 数字化战略专 家

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常驻地: 江苏

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课程目标

卜安洵老师:中国成长型企业策略专家,求是管理和超边际营销理论创立者,有“中国成长型企业研究第一人”和“江南诸葛”之誉。现任江苏大任管理咨询公司首席咨询师、中国商学视频案例专家组首席专家、南京大学学习型企业研究组组长、南京大学国际商业模式研究院研究员、南京航天航空大学品牌研究所副所长、江苏省品牌学会秘书长、江苏省创业辅导师、南京大学、南京理工大学客座教授等职。卜老师曾任知名企业集团总裁、IT公司CEO、房地产集团企业总裁助理、战略部部长等近十家大中型企业领导。并为信息科技、地产物流、机械制造、绿色农业、时尚

课程大纲

 **天课程:上午

《商界战略整体观》


课程目标

回看中国企业界风云人物

分析企业家创业的不同路径选择

思考商业环境及商业理念。

顶级人物/王者之风/诸候之相/少帅之威/国字号大佬

消失的诸候/草莽大王/败走的大王


企业家走上“跑道”的不同选择:


出发的“动机”

动机**级:“不能再穷了”。

内在追求:象富人那样!

这**动机维持多久?为什么必须转化?

动机第二级:“不能白活了”

“按自己的想法生活”。

表现:业务上有所为有所不为。关注企业文化。

动机第三级:“不能无以立”

动机只能递进,不能超越。


选择的“机会”:


**级:交易的机会

交易思维下的疯狂:

交易思维下的奇迹:

机会第二级:创新的机会

**级的实质是关注价格,

第二级的实质是关注价值。

机会第三级:变革的机会

伟大的企业必然诞生于变革时期,而且把握了变革的机会。


关注的“资源”

资源**级:资金

资源第二级:关系

联想模式:高层影响

华为模式:中层捆梆

商业上的个人“关系”:

资源第三级:人才的资源


拥有的“能力”:


能力**级:独立做事的能力

能力第二级:带兵的能力

能力第三级:带将的能力


民营企业家的特殊考验:

动机上,对金钱的超越。(追求意义)

机会上,对交易的超越。(追求价值)

资源上,对关系的超越。(追求人才)

能力上,对带兵的超越。(追求境界)


**天课程:下午

《规模型企业如何再成长?》


规模型企业问题和应对


人员规模放大,人力资源部增加人手?

生产规模放大,扩大产能?

营销规模放大,扩大渠道和队伍?

中层队伍放大,职能化?

合作关系放大,利益化?

决策影响放大,授权?


佳实践:四个方向


资源平台化

平台品牌化

决策现场化

管理自主化


佳实践:资源平台化


产品优化、升级

人才流动、复用

产能、知识和信息

客户价值挖掘

组织、流程、软件支持(IPD化)


佳实践:平台品牌化


品牌内涵(愿景、使命、价值观、USP)

品牌组合(公司、产品、项目、渠道等)

品牌管理(设计、传播、保护)

品牌经营(授权、交易 )

职能部门(营销部→企划部→品牌中心)

外部协作(媒体、公关、机构)


佳实践:决策现场化


分层、下移

关心人、关心事(关注事→关注人)

全方位面向客户(营销、技服、研发、生产、管理)

纪录与交流(组织学习与佳实践)


佳实践:管理自主化


压力型 到动力型(无值守、自整定)

胜任能力及任职资格体系

激励机制(绩效考核和薪酬机制)

企业文化


佳实践:四个关键


人力:引进人才从点菜式到种菜式。

技术:技术提升从讲师式到体制式。

制造:从提供产品到提供利润。

营销:从策略变化到模式创新。


佳实践:外部协作


从竞争力、影响力到控制力。

从产品竞争、企业竞争到平台竞争。

协作理念:不求速成/不求便宜/不求替代/不求代替



第二天课程:全天

《企业战略的四个转型和二大关系》


导入:

企业成长有某种规律吗?

都说创新,重要的企业创新是什么?



转型一:企业成长从“机会型”到“战略型”


创业的机会从哪里来?

个人专长/人际关系/身边资源

核心业务改变的两项动机?


; “赚钱”的项目愈来愈多。


; “不确定”性愈来愈大。

企业选择多元化投资和经营。

要不要多元化?

相关多元化Vs不相关多元化

纵向多元Vs横向多元

追求结构化盈利:

自我分析:我的企业有没有?


; 迷恋于传统发家项目,难抗风险。


; 过早地涉足多元化,特别是不相关多元。


转型二:企业成长由“示范型”到“契约型”


示范的效率:

管理的二个问题:谁去做?怎样做?

创业初期采用动态示范是有效的方法。

什么情况下,示范管理有效?


规模扩大之后发生了什么?

契约是一种公共的执行规范。

硬契约(制度)Vs软契约(文化)。

制度的核心是什么?

企业需要哪些制度?

质量标准、薪酬标准和考核标准。

企业文化的实质?

自我分析:我的企业有没有?


; 没有及时形成示范者团队


; 过早地实行契约管理。


; 过迟地未脱离示范管理。


; 以为契约就是钢性的制度(硬契约、软契约)


; 创业期完全排斥契约,成长后完全排斥示范。


; 破坏性的示范或破坏性的契约


转型三:企业成长由“要素型”到“品牌型”


要素竞争好处是什么?问题在哪里?

品牌的奥秘:

真正的品牌化:


; 设计发端于用户


; 营销策略根源于用户


; 服务体系因应于用户


; 品牌文化生成于用户

转变的难点在哪?

可取的四项措施


转型四:企业成长由“私有型”到“公众型”


中国经济的“新三国”时代

国家资本主义和民营机会主义

私有经济的财富之道:1、寻租:公-私流转截流法,2、寻机:市场不对称交易,3、寻价:创造新价值回报。

两种成功:富而退为个人/富而进为公众

成为公众公司的蜕变:

资本/管理/企业生存系统/领导人价值观蜕变:

问题:要怎么做才能加快成长?

企业领导自测:

找准自己的关键项:核心关系和价值开发!


关系一:与客户的合作创新

企业成长中的利益攸关方:“八方俱乐部”

核心的是什么?

与客户的关系:

相互发现:先画像,再画圈.

相互认同:要(给)的是?愿意支付(承担)的是?

相互合作:我们需要合作!

新理念的诞生:

从交易型到关系型/客户消费DNA/客户价值管理/消费变投资

新机制的创造:

共同设计/共同生产/共同分配/共同拥有

率先迎接下一代客户关系!


关系二:与员工的合作创新

员工怎么看待自己的工作?

左右员工成长的三大意识

员工怎么看待报酬?岗位和责任?自我发展?

员工的三种类型和识别

公司如何帮员工一把?


; 报酬新模式:简接定价/高于行业水平/增加个体弹性


; 决策新模式:优化授权/增强相应(随机)决策/建立决策机制


; 文化新模式:策略开放性/资源开放性/价值观开放性

卓有成效的方法:

决策机制:(适度分散,“湿件”转化成“软件”。)

生产管理:(标准化及自整定。)

所有方式:(股权变革:剩余索取权配置)

文化系统:(工作道场:自我实现平台)


第三天课程:全天

《企业战略体系化研讨》


研讨目标

如何看待“定战略”?

依据什么定战略?

战略应包括哪些内容?

如何讨论才有效?

战略将如何表达?

战略与实施?


如何看待“定战略”?

成功企业持续成功的必有项。(不是可有可无)

“先想后做”与“边想边做”。(战略未必远)

没有任一项决策的失误的影响会造成整体面5%以上的损失。(战略不必神圣化)

为了集中意见,而开放式讨论。(后的决策原则)

战略不能猜想,必须有具体的论证。(大胆设想,小心求证)


什么约束“战略”?

公司的使命

整体的价值观

阶段性的目标

企业环境(目标期内)

经验传承+成功悖论

当前模式+变革方向

我们的使命是什么?

为什么而创业?为什么而持续创业?

(经济困境突破 自我价值实现 社会信念实现)



我们处理哪个层次?

业主的追求:第二次升华

员工的追求:**次升华

企业永不停滞的动力源于企业人不断提升的追求。


公司定调三大件:

愿景:

使命:

价值观:

企业价值观的基础:有用+合时势

做有价值(需求)的业务就能活,

做符合社会趋势(需求)的业务就能做大。


企业目标:成长位级

公司的目标:

高目标:百年企业世界5

强(五位数)

低目标:中国一流企业(4位数级)

行业竞争力强

行业占有率高(销售额高)

中国佳雇主

三年业务目标:

海外业务1亿(无利润目标)。

国内业务年增5
%。利润目标降低。


市场环境:

对危机认识的三阶段、中国式救市

不同的预期(历时、影响、结局)

大风险:

公司利好:

1、原材料成本降低,2、员工凝聚力相对提升,

3、企业资金相对优势,4、制度创新赢得时间。

长期看好的理由:

1、信息化效率,2、新技术应用,

3、企业制度创新,4、市场全球化。


战略讨论的广泛论题:

客户战略/产品战略/营销战略/研发战略


客户战略

谁是我们的客户?

政府客户与市场客户

高端、中端、低端

国内、国际

核心客户、边缘客户


行业地位与促销路径?

如何把握客户需求?

客户数据采集模式

数据表渠道建库


客户互动界面

访问交流会电话中心期刊网站投诉

客户服务系统

培训安装物流咨询


建立怎样的客户关系模式?

资本协作体/技术协作体/产能协作体/营销协作体


产品战略:


生产什么?(卖什么?)

目标产品:

目标功能和性能:

产品经营的层次:

在锻压伺服电机之后,我们做什么?

设计自己的竞争力:

设计自己的生产组织模式

内包与外包

精准化的努力(精益生产)

公司意志

方案的合理性

推动的组织

成本中心VS利润中心

作为内部配套部门VS作为市场竞争主体


营销战略:


USP(独特销售主张)

一条坚持一贯的行销广告语

支撑营销行动的核心理念

渠道选择:

基本思路:大客户部+渠道部

拓展的思路:

市场顾问制(用户企业及行业高工、讲师)

电子商务(网上交易平台+网络营销)

海外代理(进销制,营销独立,产品和技术支持)

定价选择:

解决方案(产品组合)中的模块化定价

客户持续采购的积分式定价

付款方案的个性化定价

“融资式采购”策略定价

市场促销分时的差别化定价

战略定价(先低后高VS坚持高价VS坚持中价)

免费与赠品

品牌塑造:

传播介体:视觉系列/手册系列/公司网站/活动载体:


技术战略


研发定位:

研发模式:

研发组织管理:

研发是否产业化?

研发定位:投入原则与目标设定

投入原则:

25%、2
%、15%、1
%、5%销售额

4
%、3
%、2
%、1
%利润

目标设定:

原创的?改进的?应用的?

研发的前瞻性:

二年内/三年内/三年以上

研发模式:自主研发和合作研发

自主研发三原则:核心的,稳定应用的,擅长的

合作研发:公司外包/维客外包(“众包”crowdsourcing)/公开发包(“ESTUN技术创新奖”)

研发组织管理:

决策模式:(评审、头脑风暴、用户评议、绩效关联、开发报告等)

管理模式:质量/进度/成本

标准化与个性化:

研发是否产业化?/独立的成本中心?/整合于不同的事业部内?/独立的经营主体?


资本战略


实业投资与金融投资

融资租赁(销售)应用:

参与民间信贷。

直接购买金融性资产(股票、债券等)

直接购买实业资产(估值与增值、业务配套性)


经营资金的杠杆化程度

在实体资产未用尽前,银行信用没有必要。

适度杠杆化,控制负债率,除非:

上市/重大利好收购/正式进入资本经营业务。

现金流与公司理财

预测和预算平衡


客户征信系统与监控机制

公司短期理财/利率、汇率机会理财/股票、房产理财/委托理财/民间信贷理财


资本市场选择:

是否上市?(远期与近期)

是否接受投资?(远期与近期)风险投资?私募投资?

是否介入资本市场经营?(远期与近期)

民间借贷?公开市场股权?股权基金投放?

是否套现或退出?


人才战略


队伍建设:

要多少人?要什么人?

专业+价值观+成就动机。

“第二团队”(技术、商业、管理)

“轮岗”的前提。

考核模式

KPI设计原则

考核目标

多互动与小周期

公开化与即时交流/缩短周期

报酬模式

保障性报酬/激励性报酬/成就性报酬/体验性报酬

活力模式:

面试设计/试用期设计

两个“1
%”或“未位法”

问题员工/除名安排/经济性裁员


组织战略:


组织结构:

事业部化?质量部(3+1与测试中心)?

研发部与制造部的实体化?

总经理办公室?BD部?

决策机制:

分权与授权

“合理化建议”/“发展论坛”

会议制度(会议与决策分流)

关键成功因素:

专注/诚信/合作体

员工凝聚力

目标实、工作勤、慎重但不拒改变。

企业文化:

保持:做实 低调。


战略讨论如何有效?

明确的发言主题。

直言/对异见的尊重

时限/总结

如何落实?

纪要/提案(专案)/方案(报告)/制度、规范/实施与评价/持续改进。

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