揭示规模型企业再成长中战略、管理和营销模式的变革趋势和规律，剖析企业重大决策的依据和方法，分析影响企业成长的核心关系和应对原则，让企业决策者对企业发展战略的建立和调整获得清晰的概念和创新的方法。

课程大纲：

　　**天课程：上午
　　《商界战略整体观》
　　课程目标
　　回看中国企业界风云人物
　　分析企业家创业的不同路径选择
　　思考商业环境及商业理念。
　　顶级人物/王者之风/诸候之相/少帅之威/国字号大佬
　　消失的诸候/草莽大王/败走的大王
　　企业家走上“跑道”的不同选择：
　　出发的“动机”
　　动机**级：“不能再穷了”。
　　内在追求：象富人那样!
　　这**动机维持多久？为什么必须转化？
　　动机第二级：“不能白活了”
　　“按自己的想法生活”。
　　表现：业务上有所为有所不为。关注企业文化。
　　动机第三级：“不能无以立”
　　动机只能递进，不能超越。
　　选择的“机会”：
　　**级：交易的机会
　　交易思维下的疯狂：
　　交易思维下的奇迹：
　　机会第二级：创新的机会
　　**级的实质是关注价格，
　　第二级的实质是关注价值。
　　机会第三级：变革的机会
　　伟大的企业必然诞生于变革时期，而且把握了变革的机会。
　　关注的“资源”
　　资源**级：资金
　　资源第二级：关系
　　联想模式：高层影响
　　华为模式：中层捆梆
　　商业上的个人“关系”：
　　资源第三级：人才的资源
　　拥有的“能力”：
　　能力**级：独立做事的能力
　　能力第二级：带兵的能力
　　能力第三级：带将的能力
　　民营企业家的特殊考验：
　　动机上，对金钱的超越。（追求意义）
　　机会上，对交易的超越。（追求价值）
　　资源上，对关系的超越。（追求人才）
　　能力上，对带兵的超越。（追求境界）

　　**天课程：下午
　　《规模型企业如何再成长？》
　　规模型企业问题和应对
　　人员规模放大，人力资源部增加人手？
　　生产规模放大，扩大产能？
　　营销规模放大，扩大渠道和队伍？
　　中层队伍放大，职能化？
　　合作关系放大，利益化？
　　决策影响放大，授权？
　　佳实践：四个方向
　　资源平台化
　　平台品牌化
　　决策现场化
　　管理自主化
　　佳实践：资源平台化
　　产品优化、升级
　　人才流动、复用
　　产能、知识和信息
　　客户价值挖掘
　　组织、流程、软件支持（IPD化）
　　佳实践：平台品牌化
　　品牌内涵（愿景、使命、价值观、USP）
　　品牌组合（公司、产品、项目、渠道等）
　　品牌管理（设计、传播、保护）
　　品牌经营（授权、交易 ）
　　职能部门（营销部→企划部→品牌中心）
　　外部协作（媒体、公关、机构）
　　佳实践：决策现场化
　　分层、下移
　　关心人、关心事（关注事→关注人）
　　全方位面向客户（营销、技服、研发、生产、管理）
　　纪录与交流（组织学习与佳实践）
　　佳实践：管理自主化
　　压力型 到动力型（无值守、自整定）
　　胜任能力及任职资格体系
　　激励机制（绩效考核和薪酬机制）
　　企业文化
　　佳实践：四个关键
　　人力：引进人才从点菜式到种菜式。
　　技术：技术提升从讲师式到体制式。
　　制造：从提供产品到提供利润。
　　营销：从策略变化到模式创新。
　　佳实践：外部协作
　　从竞争力、影响力到控制力。
　　从产品竞争、企业竞争到平台竞争。
　　协作理念：不求速成/不求便宜/不求替代/不求代替

　　第二天课程：全天
　　《企业战略的四个转型和二大关系》
　　导入：
　　企业成长有某种规律吗？
　　都说创新,重要的企业创新是什么?
　　转型一：企业成长从“机会型”到“战略型”
　　创业的机会从哪里来？
　　个人专长／人际关系／身边资源
　　核心业务改变的两项动机？
　　“赚钱”的项目愈来愈多。
　　“不确定”性愈来愈大。
　　企业选择多元化投资和经营。
　　要不要多元化？
　　相关多元化Ｖs不相关多元化
　　纵向多元Ｖs横向多元
　　追求结构化盈利：
　　自我分析：我的企业有没有？
　　迷恋于传统发家项目，难抗风险。
　　过早地涉足多元化，特别是不相关多元。
　　转型二：企业成长由“示范型”到“契约型”
　　示范的效率：
　　管理的二个问题：谁去做？怎样做？
　　创业初期采用动态示范是有效的方法。
　　什么情况下，示范管理有效？
　　规模扩大之后发生了什么？
　　契约是一种公共的执行规范。
　　硬契约（制度）Ｖs软契约（文化）。
　　制度的核心是什么？
　　企业需要哪些制度？
　　质量标准、薪酬标准和考核标准。
　　企业文化的实质？
　　自我分析：我的企业有没有？
　　没有及时形成示范者团队
　　过早地实行契约管理。
　　过迟地未脱离示范管理。
　　以为契约就是钢性的制度(硬契约、软契约)
　　创业期完全排斥契约，成长后完全排斥示范。
　　破坏性的示范或破坏性的契约
　　转型三：企业成长由“要素型”到“品牌型”
　　要素竞争好处是什么？问题在哪里？
　　品牌的奥秘：
　　真正的品牌化：
　　设计发端于用户
　　营销策略根源于用户
　　服务体系因应于用户
　　品牌文化生成于用户
　　转变的难点在哪？
　　可取的四项措施
　　转型四：企业成长由“私有型”到“公众型”
　　中国经济的“新三国”时代
　　国家资本主义和民营机会主义
　　私有经济的财富之道：1、寻租:公-私流转截流法，2、寻机:市场不对称交易，3、寻价:创造新价值回报。
　　两种成功：富而退为个人／富而进为公众
　　成为公众公司的蜕变：
　　资本／管理／企业生存系统／领导人价值观蜕变：
　　问题：要怎么做才能加快成长？
　　企业领导自测：
　　找准自己的关键项：核心关系和价值开发！
　　关系一：与客户的合作创新
　　企业成长中的利益攸关方：“八方俱乐部”
　　核心的是什么？
　　与客户的关系：
　　相互发现：先画像,再画圈.
　　相互认同：要（给）的是?愿意支付（承担）的是?
　　相互合作：我们需要合作!
　　新理念的诞生：
　　从交易型到关系型／客户消费DNA／客户价值管理／消费变投资
　　新机制的创造：
　　共同设计／共同生产／共同分配／共同拥有
　　率先迎接下一代客户关系！
　　关系二：与员工的合作创新
　　员工怎么看待自己的工作？
　　左右员工成长的三大意识
　　员工怎么看待报酬？岗位和责任？自我发展？
　　员工的三种类型和识别
　　公司如何帮员工一把？
　　报酬新模式：简接定价/高于行业水平/增加个体弹性
　　决策新模式：优化授权/增强相应（随机）决策/建立决策机制
　　文化新模式：策略开放性/资源开放性/价值观开放性
　　卓有成效的方法：
　　决策机制：（适度分散，“湿件”转化成“软件”。）
　　生产管理：（标准化及自整定。）
　　所有方式：（股权变革：剩余索取权配置）
　　文化系统：（工作道场：自我实现平台）

　　第三天课程：全天
　　《企业战略体系化研讨》
　　研讨目标
　　如何看待“定战略”？
　　依据什么定战略？
　　战略应包括哪些内容？
　　如何讨论才有效？
　　战略将如何表达？
　　战略与实施？
　　如何看待“定战略”？
　　成功企业持续成功的必有项。（不是可有可无）
　　“先想后做”与“边想边做”。（战略未必远）
　　没有任一项决策的失误的影响会造成整体面5％以上的损失。（战略不必神圣化）
　　为了集中意见，而开放式讨论。（后的决策原则）
　　战略不能猜想，必须有具体的论证。（大胆设想，小心求证）
　　什么约束“战略”？
　　公司的使命
　　整体的价值观
　　阶段性的目标
　　企业环境（目标期内）
　　经验传承＋成功悖论
　　当前模式＋变革方向
　　我们的使命是什么？
　　为什么而创业？为什么而持续创业?
　　(经济困境突破  自我价值实现  社会信念实现)
　　我们处理哪个层次？
　　业主的追求：第二次升华
　　员工的追求：**次升华
　　企业永不停滞的动力源于企业人不断提升的追求。
　　公司定调三大件：
　　愿景：
　　使命：
　　价值观：
　　企业价值观的基础：有用＋合时势
　　做有价值（需求）的业务就能活，
　　做符合社会趋势（需求）的业务就能做大。
　　企业目标：成长位级
　　公司的目标：
　　高目标：百年企业\世界500强（五位数）
　　低目标：中国一流企业（4位数级）
　　行业竞争力强
　　行业占有率高（销售额高）
　　中国佳雇主
　　三年业务目标：
　　海外业务1亿（无利润目标）。
　　国内业务年增50％。利润目标降低。
　　市场环境：
　　对危机认识的三阶段、中国式救市
　　不同的预期（历时、影响、结局）
　　大风险：
　　公司利好：
　　1、原材料成本降低，2、员工凝聚力相对提升，
　　3、企业资金相对优势，4、制度创新赢得时间。
　　长期看好的理由：
　　1、信息化效率，2、新技术应用，
　　3、企业制度创新，4、市场全球化。
　　战略讨论的广泛论题：
　　客户战略/产品战略/营销战略/研发战略
　　客户战略
　　谁是我们的客户？
　　政府客户与市场客户
　　高端、中端、低端
　　国内、国际
　　核心客户、边缘客户
　　行业地位与促销路径？
　　如何把握客户需求？
　　客户数据采集模式
　　数据表\渠道\建库
　　客户互动界面
　　访问\交流会\电话中心\期刊\网站\投诉
　　客户服务系统
　　培训\安装\物流\咨询
　　建立怎样的客户关系模式？
　　资本协作体/技术协作体/产能协作体/营销协作体
　　产品战略：
　　生产什么？（卖什么？）
　　目标产品：
　　目标功能和性能：
　　产品经营的层次：
　　在锻压\伺服\电机之后，我们做什么？
　　设计自己的竞争力:
　　设计自己的生产组织模式
　　内包与外包
　　精准化的努力（精益生产）
　　 公司意志
　　 方案的合理性
　　 推动的组织
　　成本中心VS利润中心
　　 作为内部配套部门VS作为市场竞争主体
　　营销战略：
　　USP（独特销售主张）
　　一条坚持一贯的行销广告语
　　支撑营销行动的核心理念
　　渠道选择：
　　基本思路：大客户部＋渠道部
　　拓展的思路：
　　市场顾问制（用户企业及行业高工、讲师）
　　电子商务（网上交易平台＋网络营销）
　　海外代理（进销制，营销独立，产品和技术支持）
　　定价选择：
　　解决方案（产品组合）中的模块化定价
　　客户持续采购的积分式定价
　　付款方案的个性化定价
　　“融资式采购”策略定价
　　市场促销分时的差别化定价
　　战略定价（先低后高VS坚持高价VS坚持中价）
　　免费与赠品
　　品牌塑造：
　　传播介体：视觉系列/手册系列/公司网站/活动载体：
　　技术战略
　　研发定位：
　　研发模式：
　　研发组织管理：
　　研发是否产业化？
　　研发定位：投入原则与目标设定
　　投入原则：
　　25％、20％、15％、10％、5％销售额
　　40％、30％、20％、10％利润
　　目标设定：
　　原创的？改进的？应用的？
　　研发的前瞻性：
　　二年内/三年内/三年以上
　　研发模式：自主研发和合作研发
　　自主研发三原则：核心的，稳定应用的，擅长的
　　合作研发：公司外包/维客外包（“众包”crowdsourcing）/公开发包（“ESTUN技术创新奖”）
　　研发组织管理：
　　决策模式：（评审、头脑风暴、用户评议、绩效关联、开发报告等）
　　管理模式：质量/进度/成本
　　标准化与个性化：
　　研发是否产业化？/独立的成本中心？/整合于不同的事业部内？/独立的经营主体？
　　资本战略
　　实业投资与金融投资
　　融资租赁（销售）应用：
　　参与民间信贷。
　　直接购买金融性资产（股票、债券等）
　　直接购买实业资产（估值与增值、业务配套性）
　　经营资金的杠杆化程度
　　在实体资产未用尽前，银行信用没有必要。
　　适度杠杆化，控制负债率，除非：
　　上市/重大利好收购/正式进入资本经营业务。
　　现金流与公司理财
　　预测和预算平衡
　　客户征信系统与监控机制
　　公司短期理财/利率、汇率机会理财/股票、房产理财/委托理财/民间信贷理财
　　资本市场选择：
　　是否上市？（远期与近期）
　　是否接受投资？（远期与近期）风险投资？私募投资？
　　是否介入资本市场经营？（远期与近期）
　　民间借贷？公开市场股权？股权基金投放？
　　是否套现或退出？
　　人才战略
　　队伍建设：
　　要多少人？要什么人？
　　专业＋价值观＋成就动机。
　　“第二团队”（技术、商业、管理）
　　“轮岗”的前提。
　　考核模式
　　KPI设计原则
　　考核目标
　　多互动与小周期
　　公开化与即时交流/缩短周期
　　报酬模式
　　保障性报酬/激励性报酬/成就性报酬/体验性报酬
　　活力模式：
　　面试设计/试用期设计
　　两个“10％”或“未位法”
　　问题员工/除名安排/经济性裁员
　　组织战略：
　　组织结构：
　　事业部化？质量部（3＋1与测试中心）？
　　研发部与制造部的实体化？
　　总经理办公室？BD部？
　　决策机制：
　　分权与授权
　　“合理化建议”/“发展论坛”
　　会议制度（会议与决策分流）
　　关键成功因素：
　　专注/诚信/合作体
　　员工凝聚力
　　目标实、工作勤、慎重但不拒改变。
　　企业文化：
　　保持：做实 低调。
　　战略讨论如何有效？
　　明确的发言主题。
　　直言/对异见的尊重
　　时限/总结
　　如何落实？
　　纪要/提案（专案）/方案（报告）/制度、规范/实施与评价/持续改进。