一、工作教导JI - （6H培训）
1、工作教导对新员培养及老员工发展的意义
² 工作教导的概念
² 工作教导的意义及目的
2、工作分解表
² 为什么需要工作分解表---经验传承，保证产品质量
² 工作分解表的制作要点：步骤、要点、理由
² 工作分解中常遇到的问题
3、培育指导计划表
² 作用：盘点员工能力、制订员工培训与发展计划，建立技能人才梯队
² 员工指导计划表制作方法
² 因材施教的方法
4、教导的实施方法
² 何时需要指导和培训
² 常用的现场员工的工作指导法
u 口授法、讲授法
u 仅做给他看（实作）
u 一面讲一面做的方法
u 四阶段教导法（一对一指导   方法）
第一阶段—准备
第二阶段—示范
第三阶段—实作
第四阶段—上线
二、工作改善JM - （6H培训）
一、主管的角色意识转换
1、 认识领导力量的来源，并判断自己的领导力的优缺点
2、 明确班组长的3个职责
3、 班组长的5项能力
二、改善的必要性
1、工作改善对一线班组长的意义
² 为什么要改善
² 哪些工作可以进行改善
² 主管在改善中所发挥的作用
三、如何进行改善---工作改善的四阶段法
1、第一阶段：作业分解
² 将现在的作业方法分成小作业细目，逐一记录，不要遗漏。
² 所有“搬运作业、机械作业、人工作业”全部列为细目（细目指动作的片断）
练习
2、第二阶段：作业分析
² 用6W分析项目
² 下列事项应同时分析：材料、布置、机械、动作、设备与工具、安全、设计、整理整顿
² 产生构想，立即记录下来
3、第三阶段：创造对策
² 以构想创造对策，达成下列目标
ü 删除不必要的细目
ü 合并可“同时、同地、同人”做的细目
ü 重组细目的顺序
ü 简化现行作业方式，使工作更省力与安全
² 材料、工具及设备置于好找、好取与好使用的位置
² 利用重力－斜坡、漏斗、滑槽等送料设备
² 有效的运用双手
² 用治具、工模、夹具固定工件或工具
² 与部属及相关人员讨论
² 整理细目，成为新工作方法
4、第四阶段：制作新方法
² 呈报上司
² 与部属沟通
² 知会有关部门，如生管、制造工程、工业工程、品管、财务等单位（或送提案审查委员会通过），征得同意
² 立即并确实执行新方法
奖励对改善有实际功劳的部属。
四、如何进行提案—提案表的制作
² 第二阶段和第三阶段的关系
² 提案表制作
² 22个对创造对策很有帮助的原则
² 工作改善选择表及制作
三、工作关系  JR - （6H培训）
一、一线主管的角色意识转换
1、何谓管理？
2、一线主管的管理的内容
3、一线主管的角色
4、一线主管的素质要求
5、一线主管的主要角色与职责
二、工作关系建立的重要性
1、关系说明图
2、什么叫工作关系
3、稳固的组织架构和工作关系 
4、工作关系的几个效应
三、主管处理工作关系的几个方法
1、与上司的关系
2、与部属的关系
3、增进人际关系的四原则
² 告之工作情况
² 鼓励优良行为
² 异动事先沟通
² 发挥潜能志向
4、解决问题的四阶段法
第一阶段：掌握事实
ü 详查过去的资料
ü 找出相关规则与惯例
ü 找有关人员谈话
ü 倾听当事人的理由与感受
第二阶段：思考措施
ü 整理事实
ü 分析事实间之间联系
ü 根据事实，找出可能采取的措施
ü 必须符合公司规定和方针
ü 评估措施对目的、对当事人、对其他部暑、对生产的影响切忌以偏概全地下决定
第三阶段：实施措施 
ü 应该自己去做吗？
ü 需要别人帮助吗？
ü 该向上司报告吗？
ü 执行时机恰当吗？
第四阶段：确认结果
ü 什么时间确认？
ü 确认多少次
ü 当事人的工作态度，其他部属的反应等
四、沟通
² 沟通的行为比例
² 如何成为一个好“听众”
² 倾听理由与感受的六个原则
² 如何有效地“说”
² 与部属这样沟通行不行？
² 与同事这样沟通行不行？
² 沟通过程语言忌讳
² 沟通过程肢体语言忌讳
² 工作说服的技巧
² 工作批评的技巧
² 工作批评程序
² 沟通的三种自我心理状态