第二讲 招聘中的各种理论形成了实践者的障碍
第一小节 现代企业人员招聘工作中的困惑和传言
传言一：出色的员工是可以预测的。
传言二：把员工分为ABC级别做法是正确的。
传言三：人岗必须匹配。
传言四：什么样的性格才适合什么样的岗位。
传言五：将应聘者进行排队，选出优先的。
传言六：优秀的人才，一定能担当组织的高绩效运营。
传言七：提高员工满意度，就一定能带来组织绩效。
    传言八：晋升是一种承认和开发员工能力的重要方法。
传言九：高级人才是可以测量出来的。
传言十：岗位和角色之间到底有哪些区别？这个问题的背后有没有更深入的管理变革在等待着我们去发现、实践、探索？
第二小节 从心理学应用到管理实践那天起，心理学带来了多少“管理障碍”招聘准备中的如何冲破理论障碍。
“岗位胜任特征模型”是怎么来的？
心理学中的“测量量表”在医学中，是什么作用？而我们当今的管理者拿它来进行人才招聘，实践者通过实践告诉大家，这个作用真的不太大。
“九型人格”的测试，到测出一个人的性格，再到确定，再到性格所致的行为，再到我们找出企业真正需要的人才，简真是差着“十万八千里”呐？
请把关注“岗位特征”的精力，用到关注“知识型员工”的建设上，更有意义。
企业家要是等到建立起“岗位特征模型”，“黄花菜都凉了”——企业倒闭了。
“因设岗而选人”和“因人才而设岗”哪个更靠谱？
用心理所想的“硬性条件”，在加上“特征模型框框”所筛选出来的人才，就演变成“洪洞县里没好人”了。
什么是“企业中的阿拉伯现象”？
我们人力资源招聘经理，筛选简历的依据是什么？
企业中一个岗位的岗位要求是如何出炉的？“动态的成长永远比静态的完善能带来丰厚的回报。”
第三小节 岗位和角色的区别与本质发展。现实结果对招聘组织与实施，将产生重大影响。
  一、为什么在企业中，人力资源部门听人力资源招聘课程越多，越招不上人来？
  二、“感性较强的人物，不易担任财务工作。理性较强的人物，适合担任财务工作。”这句话靠谱吗？多少年以来这句话“坑害”了多少企业？同时，又毁掉了多少人才的前程？
  三、“感性很强的人”是不是就能够做好管理工作呢？
四、我们人力资源管理者是代表企业，在茫茫人海当中寻找能给企业带来价值的员工（或称之为“本企业急需人才”）。它不是“选秀”，不是比赛，更不是为你自己选“爱人”。我们不能因为我们的好恶来耽误了企业运作和运营。  五、在管理学中，参与到管理实践的具体工作中，勤思考、多务实、勇担当、懂感情。对于企业来说有多么的重要。
  六、心理学的基本原理，就是希望通过性格的判断，来估量人才的能力。这种非科学的态度，不知还要影响人力资源多少年？多少代？
  七、检测性格→验证性格→判断能力潜质→验证能力→验证岗位匹配度→结论与实践结果的相吻合度。在这个链条中没有丝毫的科学推理依据，所获得的结果没有任何实际意义。 
  八、“岗位”和“角色”那个更靠谱？
  九、媒体、理论界、社会舆论误导着人力资源管理者的什么原则——责任感。
  十、回到宫里定义：“水多了，放点盐，盐多了，放点水。”

第四小节 沙盘推演中存在的实质问题是什么？人力资源规划与招募需求理论上的障碍。
如果没有人在实践工作中去不断地使用和应用，那么这个“沙盘推演评测法”不就真的成为一种“高级玩具”了吗？有什么实用价值呢？
在理论家们第一次在儿童心理康复中心看到沙盘推演训练而惊喜若狂的时候，SD、SYS等国外数据表格处理公司给企业管理界和ERP界，奉献上了一份精美大餐，称之为：“数据表格仪表盘”。
在实践应用中确实发现了很多实际应用中的问题：
     1、企业本身是否非常关注企业战略研究问题。
     2、企业现有的一些ERP基础数据，是否能够足以支撑研究战略目标的需求。
     3、如果数据不足，外部数据如何获取?
     4、如果企业真的要进行战略预测，就必须建立本企业的战略模型。
     5、本企业有没有建立这种模型的讲师或人才？
     6、模型建成以后，动态的维护与修改又谁来完成？
     7、这种模型是用来指导企业达成战略目标的工具，其本身的效度和信度由谁来保障？
            8、企业在战略执行中是更相信自己的直觉？还是更相信这个数学模型？
  四、把高管的精力向完善数学模型方面转移，达到更加贴近现实的效果，而不是姑息养奸，对错误视而不见，玩起“皇帝的新衣”之勾当。
  五、“公文筐测试法”就一定是：编写、实施、评分等环节复杂，投入时间、精力、费用较多吗？
  六、“公文筐测试法”与“协同管理”之间的关系。
  七、第二个传言：“好的组织拥有棒的员工”
推理错误一：拥有优秀的人才，不一定就会获得“高绩效的组织运营”
推理错误二：高效的组织运营选择人才原则是：“选择适合的，而不选择棒的，或优秀的”。
推理错误三：优秀人才是干出来的，而并非是选拔上来的，更不是靠什么测评上来的。
        所以说，所有人力资源的招聘经理，喜欢招聘那些来自于“知名企业”的应聘者，这是一个大大的误区或误解。
  八、任何一位学过心理学的人都非常清楚的知道，影响个性的三个要素是：（1）遗传因素；（2）环境因素；（3）重大生活经历。而笔者要说的是，人力资源研究心理学的终目的是第四个要素：（4）人们的工作经历，或者说是职业经历。
  九、什么叫“执行力环境”问题？
  十、评选人才靠“统一”标准吗？我们为什么要设置“标准”？因为这样才公平，那么我问大家，企业家办企业的目的，是为了“公平”？还是为了提升绩效？虚伪的“公平”有什么实际意义吗？

第五小节 按照理论家们所设计的招聘方案，企业根本就别想招到所需人才。
一、《企业如何才能招到优秀人才？》
第一个概念是:"高级人才是挖来的,而不是招来的".
第二个概念是:"招高级人才要用创新的方法".
第三个概念是:"招聘高级人才要用高级人才去做,老板要用心去做,下面的人更要用心去做".
第四个概念是:"网络招聘是招高级人才好的平台,也是烂的平台".
第五个概念是:"招高级人才活动是一种高竟界的销售和高竟界的采购活动".
第六个概念是:"招聘高级人才不能急功近利,要小火炖豆腐,慢慢来".
第七个概念是:"招聘高级人才不要给企业自己设限,也不要给人才设限".
第八个概念是:"企业招聘高级人才要花大代价,这个代价更多的是功夫,而不是金钱".
第九个概念是:"高级人才是有个性的,老板也是有个性的.怎么办——放下身段".
第十个概念是:"招聘高级人才关键的不在老板,而在于我们第一眼看到“秋播”的人,当然你要有分清的能力。
从选择招聘合作伙伴开始，就存在着巨大的误区障碍。
从筛选简历过程，看人力资源心智模式。
从邀约应聘者的沟通方式中，看人力资源管理者的心态和责任感。
从邀约应聘者的地点、接待人员、接待方式中，看传统的邀约弊端。
从面试官与应聘者的交流中，看面试官的心理障碍。
从应聘者的特殊需求，看企业对人才的“渴望程度”，以及挑战企业对人才政策的灵活程度。
“买卖不成仁义在”如何在企业和应聘者的交流过程中，具体体现。
如何运用“家里有粮心不慌”这个经典俗语，来调整人力资源管理者的平常心态。
如何将招聘工作，做成为企业生意的第二战场，情报工作之战场，讲师系统之战场，技术保证与技术支持的战场，客户关系的第二源泉等。开创人力资源新纪元。
  第六小节 严重批判测试与甄选员工中不实际行为——人才测评。
很多心理学讲师从人才招聘、人才考评开始入手进行深入细致的研究和实践，其结果和效果与大众所期望的相差甚远。
通过答题能选择出优秀人才吗？
“人才测评”不准确的原因是“问卷”使用过程太复杂、不实用，所得到的结果“模棱两可”这主要是因为《心理测量学》的工作原理所致，心理测量学中对问卷的使用有很苛刻的要求
因此大多数心理学讲师面对“人才考量”的态度是：“仅供参考”，“千万慎用”。
其实干部考核本身并不复杂，复杂的是我们很多企业在干部任用和使用中的出发点、传统观念、用人制度、价值观等方面与外界的差异所致。
我们的考察和考核也很多但大多都流于形式；人事部有劳动纪律考核，计财部有绩效考核，党群部有党政廉政考核，再加上我们的干部考核，就会让人感觉“虱子多了不咬人”的现象，反而就都会流于形式，哪个也不重视，后搞得我们大家费时又费工，全是在做无用功。
我们很多企业考察干部的目的根本就不是什么“惩前毖后治病救人”，而是“职场斗争”、“派系斗争”、“权力争夺”等恶劣习气与不良文化。
“干部排队”对于管理者成长有多大好处？
“心理测量”应用到人才选拔，完全是心理学家的“一厢情愿”。
当今社会上大量的人们在出题，以此来考察人们的“情商”。请问出题者：能用考题来描述，并用笔和纸张来作答的问题，是“情商”还是“智商”呢？这些连基本原理和基本常识都不懂的人们，怎么去做情商管理工作呢？简直是疯了。
 第七小节 面试中的实践比测评工具更靠谱。
在人才市场上我们常常会听到人力资源这样的抱怨：“招人才太难了”。而各方“怀才不遇”的员工又会抱怨说：“找份工作太不容易了”。其实，很多企业在招聘工作一开始，就陷入了这个“魔咒”
很多人会觉得某些单位所列出的招聘条件过于苛刻，你知道这个现象的具体原因吗？细分析起来，还是企业领导心里没有底的缘故，或者是人力资源总监存在很多心里障碍所造成的。一般企业的高层领导们大都不明白，“条件指标”与“岗位实际工作需要”之间的内在关系。
招聘领域正在上演着一出出活闹剧：（1）高层管理者、（2）部门经理、（3）人力资源经理、等，就是这些闹剧的始作者。天天都在作“无用功”，就当今现在而言，无论是在教材编写的理论界，还是现实企业的实践中的企业家，以及现实中的招聘经理，更多的是应聘员工，都存在着很多误区或误解。形成了招聘界新一轮的“心智模式”。
企业家们如何突破自己的人才价值观？
人力资源总监到底在给求职者灌输一种什么样的价值观？
古老的“升官发财”论，演变成当今的“晋升激励”理论。这是现实的激励理论吗？而管理大师德鲁克一直在强调；真正激发员工成长的动力不是晋升，而是晋升背后的责任担当。
德鲁克老人却给了我们另一个高度的视角来看待这个问题：“满意并不是充分的工作动机，只能算消极默许。但是满意的员工又会怎么做呢？毕竟企业一定会要求员工心甘情愿地投入某项工作，必须展现绩效，而不是默许而已。”“满意”并不是企业的终目标，“满意”只能让员工暂时留下，但是否能够心甘情愿的投入某项工作，并展现绩效？要靠工作本身的内涵，这个内涵的动力是无限的。这一点是马斯洛当初所没有预料到的。
很多人力资源招聘主管，从来不学习或思考自己如何克服“首因效应”，而大肆宣扬或泛滥“首因效应”。
面试中的感觉和测量结果，你更相信哪一个？
就当今人才市场上更多的培训师正在“教唆”年轻人，如何用虚假的伪装去应对面试官这一事实，人力资源总监又应如何应对呢？
 第八小节 实践者对理论家大声说道：“向角色靠拢！”
岗位的由来和传统岗位设置的出发点。
岗位设置的弊端与不良后果。
角色管理的引入，开启了管理实践的新篇章。
“角色管理”与“协同管理”。
角色管理非常符合“知识型员工”的习性和运营方式。
角色管理可以更好的发挥出“知识型”人才潜能。
角色管理能够完整的再现事件的运营过程。
“协同管理”中的角色运营原则，就像战场“伤员”补充那样“前仆后继”。
“角色协同”使人们由“我被安排某项工作”，演变成“我要参与某项工作”。
“角色协同”机制，搭建了“学习型企业”的平台。