【课程背景】

企业在绩效管理的过程中发现，KPI作为主流的绩效管理方式，并不是适用于每一个企业，即便是同一个企业，在使用KPI进行绩效管理的时候，不同的部门其使用效果也不一样。而且在进行以KPI为主要手段的绩效管理中，我们发现会出现短期主义，避重就轻，组织个人绩效两层皮等不好现象。在对KPI的质疑中，OKR带着名企成功的光环应运而生。但是，大家最关心的关于OKR是一阵风，是否能达到期待的效果：

他是否适合所有的企业？

他的O该怎么定？

他的KR该怎么分解和描述？

他的“以少胜多”的策略到底该如何把握尺度？

他的过程管理到底该控制在怎样的频率？

他的结果如果不与物质挂钩，怎样才能充分发挥价值激发大家的主动性？

这些都是关乎OKR能否充分发挥效力，能否成功运用的关键点。《目标至上，结果为王》这门课，将带着大家针对上述问题一一进行解锁。

【课程收益】

1、了解绩效管理的战略性思维，能分标出OKR与KPI的区别；

2、掌握不同级别“O”的类别和设计原则，并能结合自己所在企业的具体情况挑选相应部门进行“O”的设计；

3、根据“KR”制定的三原则，完成自己所在企业研发部门的KR分解；

【课程特色】

1、真实案例教学：聚焦现实工作场景，结合实际案例分析，激发学员兴趣与思考。

2、学员深度参与：设计诸多教学形式，引导学员多维互动，形成知识的个人版本。

3、训战实操落地：多维度的理论讲解，多方面的实践结合，实现知识的现场转化。

【课程对象】

中高层管理人员（包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监、经理、副经理）、战略及组织绩效管理部门管理人员、人力资源专业人员、COE、HRBP

【课程时间】

1天（6小时/天）

【课程大纲】

OKR是否适合所有的企业？

1、OKR与KPI的四大差异

学员互动：运用3153，集体讨论出二者的差异

2、OKR的四大创新特性

3、为什么说OKR是管理创新？

3、如何理解OKR以少胜多的原则

案例分析：某知名企业从传统KPI转向OKR的变革之路

小组讨论：分析各自企业更适合OKR还是KPI，并阐述理由

“O”的制定跟KPI的目标制定有怎样的区别？

1、不同级别“O”的类别和设计原则

2、“O”的三大来源

3、“O”的制定与KPI的目标制定的区别有哪些？

4、目标确定过程中的重点注意事项

案例拆解：华为如何设定挑战性的“O”

演练环节：分组模拟，为指定部门设计“O”，并互相评审与反馈

“KR”到底是行动策略还是衡量标准？

1、“KR”的四大特性

2、“KR”分解时的三大策略

3、“KR”如何做才能成为实现“O”的必备手段

案例分析：谷歌的KR制定实践与教训

实操练习：根据所学，针对企业的某一目标，为其设计三个KR，并在组内进行讨论

OKR真正落地执行的关键要点有哪些？

1、如何理解OKR执行过程中的“以少胜多”原则？

2、为什么说OKR靠的是过程管理？

3、如何设定OKR的执行周期与跟踪调整的最佳实践？

4、在OKR的执行过程中如何进行复盘？

5、OKR的公开透明究竟到何种程度？

案例分析：亚马逊如何通过OKR实现高效过程管理

角色扮演：模拟OKR周期内的跟踪与调整会议

OKR与企业文化的关系

1、OKR的执行基础是目标管理意识

2、OKR的执行在考验企业的执行力

3、非物质激励如何推动OKR更好的运行

案例分析：Netflix的文化与OKR激励机制

小组讨论：探讨适合本企业的OKR激励机制设计思路