课程背景
在这个VUCA异常内卷的商业环境中，企业经常面临“人到用时方恨少”的困境：岗位空缺时难觅合适的后备人选？年轻人才成长速度缓慢，缺乏有效培养办法？跨部门人才流动受阻，存在部门墙问题？干部队伍建设缺乏系统工具和方法？人才培养目标不明确，缺乏针对性？培训内容与实际工作需求脱节？员工缺乏职业发展规划，积极性不高？对人才的评估和反馈机制不完善？在关键时刻，缺乏合适的领导梯队来应对挑战？
为了解决这一问题，我们必须深刻理解“凡事预则立，不预则废”的道理，通过前瞻性的人才盘点、规划和管理，确保企业在需要时能够迅速调动合适的人力资源。
本次培训课程旨在帮助企业构建稳健的人才后备梯队，确保常备不懈，以便随时应对各种商业挑战。课程中将通过提前规划和准备，有效盘点并实施后备梯队继任计划，选拔和培养潜在的领导者，避免在需要领导梯队时陷入“临渴掘井”的尴尬境地，确保企业有备无患，在任何时候都能有足够的人才储备来支持企业的持续发展和创新。让我们一起努力，为企业的未来打下坚实的基础，迎接各种挑战和机遇。
课程收益
● 了解后备梯队计划能为企业解决的4大问题和3个价值，认识人才梯队计划的重要与必须● 学习华为人才培养与发展的优秀经验，为企业人才梯队建设提供标杆● 明确计划实施5步骤，提升人才管理效率，有序开展后备梯队计划● 运用后备梯队计划实施6诀窍，保证人才梯队活力，高计划有效性，促进人才高质量成长● 了解人才“之”字形发展路径，掌握管理者转身GMDP角色认知的方法，助力角色转换，增强管理能力
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业HR、HRBP、各部门政委、团队相关中基层管理人员、干部/组织/人才发展管理的相关人员
课程方式：理论讲解 案例分析 视频分享 课堂练习 实战演练 小组研讨 互动答疑
课程大纲
导入：人才不是企业的核心竞争力,对人才进行有效管理的能力才是！
1）企业人才管理常见问题与痛点
2）华为人才队伍的N个特点
3）华为对“干部”的定义——统一语言
4）华为人才管理的发展阶段——干部强则企业强
5）IBM 集成领导力项目——华为干部管理的关键转变点
第一讲：认识后备梯队计划
一、后备梯队计划解决的4大问题
1. 解决找不到后备梯队的问题
互动分享：部门岗位忽然空缺，却找不到可以上岗的合适人选，这是为什么？
2. 解决长不快的问题
案例分析：渴望年轻人才快速涌现，但没有具体办法去实现它，不知道怎么有效果培养他们
3. 解决流不动的问题
案例分析：跨领域/跨部门的人才流动困难，难以突破部门墙，只能有一群“烟囱式”人才
4. 解决做不好的问题
案例分析：主观上想把干部队伍建设好，但客观上缺乏系统的工具和方法，不知道从何做起
二、企业后备梯队计划的认识
案例分析：后备梯队计划信息表展示、分析
三、企业后备梯队计划的价值
1. 对于公司：未雨绸缪，拥抱变化
2. 对于上级：知兵得道，管理有据
3. 对于个人：获得关注与发展机会
第二讲：后备梯队的计划5步走（华为秘籍）
核心逻辑：从业务战略出发的“四点一线”
一、“下面海选，上面审议”
案例：下面海选，上面审议，逐层收敛（某公司版）
案例：某公司干部继任计划推进安排、某公司干部继任计划实施程序
1. “1张纸”三步走
第一步：撰写“岗位画像”，并初步提名
第二步：讨论优化“岗位画像”和梯队提名人选
第三步：汇报“岗位画像”和梯队提名人选
案例：部门组织概览及人才梯队培养计划-“一张纸”
2. “N 1张纸”四步走
第一步：认真学习继任计划模板，并写作初稿
第二步：讨论优化继任计划初稿
第三步：汇报后备梯队计划报告
第四步：执行计划中的内容
案例：《人才梯队培养计划报告》目录
案例：XXX年度人才梯队培养计划报告模版
3. 各层级主管关注重点不同——既是提名者，又肩负人才盘活与梯队建设责任
二、上级审视（3个关键点）
1. 业务战略对组织和关键人才的需求
2. 部门组织概览及后备梯队计划
3. 后备梯队分析与总结
三、人才资源精细化管理和发展
图解：后备梯队计划业务全景图
1. 分析业务战略及对组织/人才的需求
2. 当前组织审视——统一标准模式
3. 关键岗位选取——对业务成功影响重大
4. 输出岗位画像——计划成功关键所在
案例：XX产业全球销售总裁、某事业部（主责销售与服务）总裁、XX城市基地负责人、品质管理部部长、工厂管理部负责人岗位画像—未来
场景应用：选一个关键岗位，输出岗位画像，依据岗位画像，输出“1张纸”
6. 匹配岗位画像——基于能力与经验分层列入人才梯队
7. 扩大人才梯队提名范围——加大优秀人才获取力度
四、特殊人才识别
1. 高潜人才甄别
2. 预期变动人才重点关注
3. 可输出人才识别
4. 其他需关注人才
五、分析梯队，发现问题——制定建设策略与行动计划
第三讲：后备梯队计划实施6诀窍
一、例行审5视，让人才梯队“活”起来
1. “年龄、个人职级、近N次绩效、当前岗位任期时长”审视
2. 当前岗位经验、资格符合度的审视
3. 继任岗位经验、资格符合度的审视
4. 近期安排路径匹配度的审视
5. 基于人才标准要素的审视
二、质量衡量（3个维度）
维度1. 梯队厚度
维度2. 梯队成熟度
维度3. 后备梯队计划命中率
三、明确适用范围（3个原因）
1. 组织结构相对稳定，岗位体系不会轻易变更或取缔
2. 领导层认同后备梯队计划的有效性和重要性
3. 干部班子具备一定识人用人的能力
四、效果保证（3个关键）
1. 调动领导的参与度和主动性
2. 保证继任计划的推进效果
3. 不断积累经验，汲取失败教训——不断提升识人精准度
五、关键能力梳理（3类）
1. 支撑业务挑战能力——至关重要的3项能力要求
2、关键能力库中的能力——结合业务情况具体描述
3、选择能力的词条——促进变革/促进决策/领导团队产出业绩
要点：一条关键能力仅涉及一个能力项
六、人才进入梯队后的布局（3级）
1. Ready-now（RN）：均基本吻合
2. One-job-away（OJA）：缺1-2项关键经验，通过历练补充可为Ready-now人选
3. Two-job-away（TJA）：缺2-3项关键经验，但具有要求方向发展潜力
场景应用：假如你马上要支撑部门做今年的继任计划，请尽可能详细的列出工作计划，具体到系列工作内容、完成时间、责任人、协助人、备注信息等内容
第四讲：人才培养与发展
一、人才发展的原则与导向
1. 将军是打出来的——没有艰苦的战斗磨难不会产生将军
2. 自我负责、自我提高——实践中应用、总结和提升
二、人才的之字形发展
1. 观念导向：高级干部必须有跨部门的工作经验
2. 流动方式
1）横向流动：能文能武
2）纵向流动：能上能下
3）内外流动：能进能出
示例：关键岗位发展路径
案例分析：人才成长路径图，以研发为例
三、人才发展的三个阶段（以华为人才培养发展为例）
1. 精品单课阶段（2005）
2. 系统培养阶段（2007）
3. 集成领导力ILD（2009）
四、管理者转身培养
1. 从思想上提醒自己：“我要转身了！”
2. 根据新岗位的要求，调整自身时间分配
示例：管理者的时间分配建议
3. 根据新岗位的要求，快速主动展开学习
场景示例1：懵圈的新上岗主管小张
场景示例2：懵圈的大张（新提拔经理）
场景示例3：紧张的老张（新业务总监）
五、GMDP的角色认知方法论
1. GMDP的课程表
2. 研发PL角色模型
案例：罗马俱乐部/黄埔计划/新上岗干部的90天转身/蒙哥马利计划/华为高研班
