【课程背景】

BANI时代组织能力更多被广泛企业主重视，组织能在竞争中基业长青，究其根本是人才供应生态的竞争，其最核心的话题就是人才质与量的持续发展，即：如何制定人才战略，如何在人才“甄选与评价、任用与培育、激励与保留”的全生命周期发力，提升人才整体价值贡献，驱动组织增长。

【课程收益】

Ø 理解组织战略、人才战略的相关概念，建立对组织发展和人才发展的全景认知

Ø 掌握关键人才管理的核心方法论及实施策略

Ø 掌握人才识别、盘点、选拔、任用、培育的行动步骤和核心手法

【课程对象】

企业主、企业实控人、企业高管、人力资源负责人、企业内部大学负责人、人力资源从业者

【课程时间】

1天（6小时/天）

【课程大纲】

一、导入：从商业链出发，深刻理解组织（0.5H）

Ø 什么是组织战略、人才战略，为什么人才战略要服务于组织战略

Ø 组织中人才的角色与作用

Ø 如何实现人才战略，人才战略的treads地图

Ø 人才管理的目的、角色分工和职责

二、运用人才管理三步法识别、盘点、选拔、任用、培育人才（4.75H）

导入：什么是人才、人才管理三步法

Ø 定标：搭建能力模型，制定人才标准

ü 常见的敏捷胜任力搭建手法：任职资格、DACUM、成功画像法

ü 识别关键职位的基本要素

案例：某大型平台国企M与P序列职级的能力标准、成功画像

课中共创：以公司某岗位为例，引导学员运用成功画像法输出其能力标准

Ø 对标：搭建评价模型，确定不同应用目的的对象池

ü 评价维度的选择与设计：RMCV模型评价法

ü 如何开展人才盘点

a) 开展人才盘点的基本步骤

b) “A-P-P”人才盘点方法论

c) 如何设计人口信息收集表

d) RMCV各维度分值设计的技巧

e) 常见的人才测评工具（SJTP、360°、评价中心技术）

f) 能力评价的其他辅助手段的设计：述能会、结构化面试

ü 对标的输出

a) 人才盘点结果

b) 输出物：人才池与人才地图

案例：某央企科研技术人才盘点结果及其人才地图、九宫格

课堂练习：以给定某企业对标盘点结果，解读、输出能力业绩九宫格、业绩潜力九宫格并尝试分析

c) 人才校准会：人才盘点的必要步骤

Ø 达标：对标的九大结果应用

应用一：人才“入”与“出”的依据

a） 组织视角：人才去留选择利器

b） 业务视角：人才排布适配器

c） HR视角：人才管理加速器

d） 本人视角：自我提升方向

应用二：学习地图

a) 学习地图的价值

b) 学习地图的框架

课堂练习：以某职位为例，完成基于其业绩目标及发展路径的学习地图绘制

应用三：培育体系搭建

a) 需求从何而来

b) 从需求识别到目的厘清到计划确立

c) 培育项目的设计

案例：某大型国企如何依照“定-对-达”逻辑设计其销售职位族的培养方案

d) 培育实施

e) 培育效果评估与改善

f) 优化培育管理体系

应用四：HI-PO计划

a） 流程与产出

b） HI-PO人才的选拔与方案设计

应用五：继任计划

a） 流程与产出

b） 继任池与继任地图

c） 继任方案设计

应用六：干部地图与干部管理

a） 干部考察的项点与出入池设计

案例讨论：草莓与苹果，如何界定？

课堂练习：试设计您企业中层干部选拔所需收集的项点表头

应用七：全员IDP

应用八：绩效改进

应用九：中长期激励

三、人才项目的效果评价：人力资本效能提升（0.5H）

Ø 人力资本效能要关注哪些组数据

Ø 切分财务语境与人力分析语境

Ø 为什么需要动态看数据关系

Ø 人效提升的“九宫图”与组织效能提升的“TOP”模型

四、建立以价值为导向的人才文化（0.25H）

五、课程总结