课程背景：

在这个瞬息万变的时代，人才强企仍然是不变的原则。企业不仅要生存，更要发展壮大，

而常会出现：

人到用时方恨少、青黄不接出断层、招人难留人也难、火线提拔不好用、空降兵水土不服，这些人才困境，严重影响了经营发展和战略业务落地，甚至也影响企业管理者绩效及职业发展。

因此，如何突破重围走出困境？本课程针对企业典型人才痛点问题，提供全面的解决方案。聚焦资源，结果导向，根据帕雷定律应用，20%关键岗位人才创造企业80%组织绩效，精准识别关键岗位，建立科学人才评价标准，通过人才盘点工具对企业人才进行全面诊断，并采用敏捷科学性人才培养方式，实现内部造血战略，循序渐进，小步快跑，卓有成效地打造适合自己的人才培养体系，推动企业的业务战略发展。

课程收益：

● 掌握精准识别关键岗位的方法，并在课堂中直接落地本企业关键岗位

● 学会建立关键岗位胜任力模型及评价标准，掌握具体的构建方法

● 掌握人才盘点实施3步骤，获取人才盘点汇报PPT及应用工具直接落地

● 掌握梯队人才发展路径，从而建立敏捷型人才培养3E模型

● 掌握管理者辅导5大修炼，提高管理者下属辅导专业工具应用

● 掌握留住梯队人才的原则及方法，确保人才稳定，为企业发展蓄力。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中、高层管理者、人力资源部门组织发展、HRBP等

课程方式：讲解、课堂互动、案例、小组讨论、工具练习、视频

课程模型：

课程大纲

导入：企业发展常面临的五种人才困境

第一讲：认知篇——企业战略与组织能力

1. 从战略解码看企业最重要的三块工作：收入、成本、人才

2. 企业发展的核心模式看组织能力重要性

3. 企业人才困境的五大要因

4. 组织能力解决策略：补位3个缺口

5. 组织能力建设的角色定位

6.敏捷型人才建设四部曲

案例：某企业发展面临的人才困境

辩论：组织战略VS组织能力重要性

第二讲：构建篇——精准识别关键岗位及人才评价

一、关键岗位识别的三步骤

1. 步骤一岗位自审

2. 步骤二关键岗位特征提炼

3. 步骤三企业关键岗位3个分类

案例：某企业采购岗定位为关键岗是否合理

实操：输出本企业关键岗位

工具：关键岗位评估表

二、建立关键岗位胜任力模型

1. 认识冰山模型

1）冰山上显性能力：知识、技能、经验

2）冰山下隐性能力：能力、个性、价值观

2. 冰山下胜任能力构建

1）岗位职责梳理五个维度3个方法

2）胜任力要素及行为提炼方法

3）个性特征分析

4）价值观及行为提炼

5）领导力模型核心能力要素

工具：德勤全球38个能力架构模型、行为定义表

实操：以小组为单位，基本能力中1项要素，参照案例进行分级要项，分级描述1-4级

案例：联想集团领导力模型初建期做法带来的业绩失败

案例：顺丰价值观为快递小哥维权

三、建立人才评价标准

1.基于盘点目的进行人才评价维度与分值占比组合

2.高潜人才评价

3. 人才测评工具

1）DISC性格测评

2）BEI访谈

3）领导力360测评

实操：DISC性格测评 讲解

工具：人才评价维度与分值占比参考表、360度调研评估表

案例：联想集团的高潜人才标准

情景模拟：用STAR工具进行情景模拟--测评“一位主管有很强的辅导下属的能力”

第三讲：操作篇——对关键岗位进行盘点

人才盘点知识

1. 人才盘点的前世今生：货物管理、通用电气C会议、阿里巴巴人才盘点

2. 人才盘点要解决的关键问题：组织与业务战略的匹配度

3. 人才盘点的成功四因素

1）清晰的业务策略

2）开放的组织文化

3）高层投入与承诺

4）人力资源的整合

4. 人才盘点何时做：立刻开始，企业生命周期，盘点动机不一样

5. 人才盘点操作流程3阶段

阶段一：人才盘点启动会

阶段二：人才盘点执行

阶段三：人才盘点校准会

案例1：国航为实现国际化策略，提高国内外运力比至5:5，国航如何将组织与业务战略

案例2：《公司不是家》记忆犹新，行业最不景气的一年，联想集团通过人才盘点，成功进行组织人才迭代

二、人才盘点启动会

1. 业务战略与人才战略分析

2. 关键岗位人才盘点输出目标

3. 人才盘点执行辅导

4. 明确角色分工

5. 人才盘点实施3步骤

1）盘点前：信息收集

2）盘点中：盘点工具应用、汇报PPT准备

3）盘点后：参加盘点校准会

实操：根据本企业业务战略制定本部门人才战略规划

三、人才盘点操作

1. 盘点工具介绍

1）员工信息卡

2）组织目标与挑战

3）人才盘点九宫格

4）胜任度审视

5）人才地图

6）行动计划

工具包：8个工具，含汇报PPT模版

三、人才盘点校准会

1. 会前：通知、资料、形式

2. 会中：人才盘点PPT汇报、讨论、总结

3. 会后：输出“271”

1）明星员工晋升

2）梯队人员规划

3）核心管理岗继任计划

3）关键岗位招聘计划

工具：人才盘点校准输出纪要

第四讲：建设篇——敏捷型梯队人才建设

一、人才梯队建设认知

1. 敏捷思维方式的人才培养顶层设计

2. 敏捷型人才培养体系-四支柱保障模型

1）支持体系三板斧：打造硬制度、打造硬制度、推动数字化

课程体系1137洋葱模型

内训师体系五步法

考评体系三维度

敏捷型人才培养

1. 敏捷型人才培养方法

1）敏捷型人才培养3E模式

2）70%干中学常见方式

案例：华为的训战结合人才培养模式介绍

2. 制定梯队人才个人发展计划

1）确定个人发展大致定位

2）IDP的制订流程

3）个人发展计划2张工具表应用

4）1对1面谈，达成IDP共识

互动：培养环节各角色

工具：IDP计划表、IDP推进情况ABCD总结表、个人发展意向提问清单

5. 梯队培养中管理者辅导必备3大修炼

1）5个为什么寻找根本原因

2）复盘管理

3）辅导技术GROW工具运用

6.干部培养重点

案例分析：“马谡失街亭”的故事

情景模拟：用GROW工具辅导马谡

第五讲：用留篇——梯队人才有效用留

激活组织，建机制

1.人才流动

2.能出能进

3.能上能下

案例分析：华为陈翔华“能上能下”故事

二、用好梯队人才

1. 1个原则：补给、晋升优先人才池内原则

2. 3个敢

1）敢授权

2）敢试错

3）敢“下马”

案例分析：某公司车间主任不授权的委屈

案例分析：某互联网公司的创业 CEO Jenny，从不会授权到有效授权的成功案例

三、留住人

1. 1个原则：遵循马斯洛需求原理

2. 3个要点

要点一：物质保安全

要点二：精神促尊重

要点三：发展实梦想

工具：Q12盖洛普测评

案例分析：海底捞首位女服务员杨丽娟故事

案例分析：一企业改变发中秋月饼形式，挽留一位有离职念想的梯队人才

用/留环节常见痛点及解决建议

1. 用环节常见痛点

1）晋升岗位少，人才培养后不知道怎么定岗？不调整，又担心人才留不住

建议：扩大骨干类职务；专业序列职级通道打开

梯队人才培养后，进入新的岗位，发现表现达不到预期，特别是新晋升的管理岗位

建议：建立试岗期；找到原因加强辅导；明确改进目标，做好沟通

2. 留环节常见痛点：人才培养一段时间后，提出离职

建议：重视人才培养前、中整体过程；做好沟通，了解离职真实原因，再判断及相应行动