课程背景                                

当今世界，项目已无处不在。项目管理是极具挑战性的工作，而研发项目管理由于其管理对象、团队特点的因素，挑战更为严峻：市场、客户的压力，内外部协调，资源冲突、快速的交付、高质量低成本运作、知识积累沉淀、技术攻关……。这诸多因素对研发项目管理者提出了更高的要求。

您或您公司是否遇到以下问题或现象：该课程将手把手教您解决这些（不限于）问题！

Ø 产品开发项目的Deadline已经确定的情况下，采取怎样的手段有助于保证项目时间目标的达成？

Ø 大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？

Ø 项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢？

Ø 我们也做计划，也想按计划执行，但是计划本身就不合理，所以大家也就不按计划执行了。有什么办法让计划做得更合理一些吗？

Ø 我们公司已经有一套产品开发流程，但是不同的项目都走这个流程，非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？

Ø 项目测试组和开发组目标不一致，测试本身的质量无法衡量，导致版本改了一轮又一轮，迟迟无法发布。

Ø 在项目运行一段时间后，发现项目中冒出很多突发状况（问题、多出许多工作任务等），需要将这些工作任务分配下去，但项目成员不接活，如何应对？

Ø ......

      本课程从产品研发的模式入手，深入浅出的阐析IPD\产品研发流程与项目管理体系、方法和工具。内容涵盖从立项到计划、执行、监控、结项的全过程。从产品研发的角度，探寻解决研发项目管理问题之道。

      本课程将重点帮助学员解决以下几个普遍性的问题：客户/市场需求、项目目标管理、跨部门沟通，项目计划工期延迟，如何控制客户的频繁变更，项目经理能力不足，如何控制过程质量，如何保证不重复犯错，项目结束后如何总结与沉淀，如何避免ISO外审补交文档和报告等

     本课程重点培养学员的项目管理的实战能力：针对项目管理关键环节的操作及容易出现的误区和问题进行重点讲解。课程深入浅出，理论与实战结合，具有非常强的指导性和可操作性。

     项目管理最普遍的工具：关键路径法（CPM）

半个世纪以来却存在着永远的问题：延迟

该课程引入关键链（CCPM）工具解决单项目和多项目资源紧张与资源冲突问题

 课程宗旨：“今天培训结束，明天开始动手。”---培训就是为了改变理念，把所学到的管理工具运用到平时的项目工作中去。

 

                           课程特色                              

Ø 系统性：研发项目全过程，产品开发流程、质量管理、风险管理、项目估计等。

Ø 沙盘实战性：利用学员的项目案例贯穿整个培训过程，简单适用的管理工具与方法（WBS,CPM,CCPM、PERT等），避免复杂费解的理论；丰富的模版、Checklist展示，有助于企业用于具体工作。

Ø 互动性：课程中互动式教学、案例分析、学员演练，有助于学员理解

                           培训收益                              

Ø 了解研发项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法；

Ø 掌握业界最佳的产品研发项目管理模式

Ø 掌握客户/市场需求管理技巧

Ø 掌握结构化、可视化产品开发流程(IPD)的精髓

Ø 系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等；

Ø 掌握研发项目问题、风险管理方法；

Ø 掌握研发项目计划编制方法、计划工具与技术；

Ø 掌握研发项目计划控制的方法、工具和技术；

Ø 了解常见的研发项目组织、团队模式、特点及适用场合；

Ø 掌握有效的估计方法与技术

Ø 了解并掌握CPM,CCPM工具在项目管理中的应用，解决项目计划工期延迟的问题

Ø 培训期间使用研发项目管理模板贯穿全过程，培训完后将提供一套实用的研发项目模板给学员

                          参加对象                            

研发总经理\总监、技术总工、PMO成员、测试经理、项目经理、研发骨干等人员

                             课程大纲                                            

一、 案例分析（可选项）

1. 请参考案例分析材料，并进行讨论：

二、 项目与项目管理综述

1. 分享教学片：优秀项目管理全过程是如何演绎的？（可选项）

Ø 分析讨论：

ü 什么是项目？项目的特征有哪些？

ü 什么是管理？什么叫项目管理

ü 团队成员特点、项目计划、风险控制

2. 项目管理要素（3 2）

3. 案例分析：如何用三个三角形解决进度压力的问题

4. 研发项目管理与产品开发流程的关系

5. 研发项目管理全过程要做好哪些工作  

6. 研发项目管理面临的重大挑战

7. 研发项目成功和失败的主要因素

8. 项目需求ABC（可选项）

客户需求演绎工程：客户需求描述-项目经理的理解----客户真实需求揭秘

Ø 需求的定义

Ø 谁是客户？谁是用户？

Ø 什么是客户需求或用户需求？

Ø 分享案例：乔布斯的用户需求观

Ø 需求工程贯穿产品开发全过程

Ø 需求全过程演绎（案例）

Ø 需求收集的要点：听的技巧

Ø 演练1：需求管理-如何探寻对方的意图或目的？

Ø 如何真正理解客户意图？

ü 密切关注客户什么，才能了解到潜在的真实需求

ü 分享“抽象之梯”法：深入探索、了解、洞察客户需求

ü 案例分析与分享

ü 演练2：如何将客户陈述转化为需求描述

ü 分享工具：客户需求卡片

ü 我们需要建立一个什么样的市场需求收集过滤汇总机制？--老师讲给你一个完整的结论

9. 学员研讨：

Ø 什么是项目成功

Ø 哪类项目需要项目管理

三、 可视化、结构化的产品开发流程(IPD)

0.思考：

1）我们公司的产品开发流程是由哪些角色设计并优化的？

2）它是能否帮助研发工程师提升工作效率、减少无效工作时间和不增值的工作？

3）为了应对ISO内审/外审，我们是否时常被造假：项目已经结案了还要补交评审报告、项目文档等？为什么？

4）结构化、可视化的产品开发流程是怎样的？

1. 为什么把产品开发流程结构化、可视化

2. 产品开发流程如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）

3. 产品开发流程的阶段划分(阶段图）、举例

Ø 项目阶段如何划分？各阶段之间有何逻辑关系？为什么要划分阶段或节点？

Ø 项目游戏--将揭开谜底

4. 产品开发流程的文件体系(IPD)

5. 产品开发流程结构化的几个常见问题

6. 产品开发流程结构化容易陷入的两个极端

7. 产品开发流程与项目管理的关系

8. 研发项目管理活动在产品开发流程中的对应关系

9. 如何克服产品开发流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪

四、 研发项目管理过程

1. 研发项目管理过程（启动、计划、实施、控制、收尾）

Ø 启动子过程——如何进行项目立项

Ø 计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）

Ø 控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施

Ø 收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化

Ø 项目过程与项目流程之间的关系

2. 启动过程

Ø 什么是有效的研发项目目标

Ø 举例：研发项目任务书

Ø 选择合适的研发项目流程

Ø 裁剪组织级的研发项目流程

Ø 建立项目团队

Ø 项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录

Ø 项目开工会

3. 计划过程

Ø 计划制定的原则

Ø 研发项目计划 vs. 项目进度计划

Ø 进度计划制定的过程

Ø 活动定义（WBS表）

Ø 活动排序（PERT图\GANNT图）

Ø 活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点等）

Ø 制定进度计划

Ø 学员演练——根据课程开始时识别的项目，列出WBS表

Ø 任务时间的估计和计算

Ø 对高度不确定性任务时间的估算

Ø PERT、关键路径法(CPM)、关键链法（CCPM）和GANNT

Ø 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素

Ø 关键链分析——安全时间、要径、聚焦、项目时间被浪费的影响因素

Ø 学员练习——识别关键路径、在项目计划中应用接驳缓冲与项目缓冲

Ø 项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员

4. 实施与控制过程

Ø 举例：研发项目计划控制过程中常见问题

Ø 为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？

Ø 计划的分层实施与分层控制

Ø 控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态

Ø 如何表示项目状态——项目参数

Ø 控制理论：控制图

Ø 控制手段

Ø 里程碑管理：里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理

Ø 项目报告：周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告

Ø QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量

Ø 度量数据：定量项目控制

Ø 如何有效进行变更控制（技术变更、非技术变更）：偏差申请、变更跟踪

Ø 项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？

Ø 项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推

Ø 决策评审与例外管理

Ø 问题分析方法：控制图、帕累托、直方图等

5. 收尾过程

Ø 项目正常关闭

Ø 项目非正常关闭

Ø 举例：经验教训总结（如何将知识沉淀有效落地）

Ø 案例分析——项目总结报告

Ø 项目管理模板（华为）演示

五、 跨部门项目团队设计及矩阵管理灵活应用

1. 矩阵管理与直线制和职能制的组织的关系

2. 矩阵管理的优点与缺点

【案例】企业到何种程度用矩阵管理？

3. 技术性企业业务发展带来的组织模式的演进过程

4. 横向产出部门与项目和平台的关系

横向产出部门的组织类型？

5. 纵向资源部门与专业技术和人员职业通道的关系

资源部门的设计如何进行？

6. 矩阵管理的灵活应用：强矩阵、弱矩阵及混合矩阵的定义

【案例】企业资源外包与任务承接的合同与协议书

7. 何种情况下使用强矩阵？产出线与资源线的关系？人员如何进行绩效管理？

【案例】企业在不同时期强矩阵使用的条件与要求及绩效管理指标

8. 何种情况下使用弱矩阵？产出线与资源线的关系？人员如何进行绩效管理？

【案例】企业在不同时期弱矩阵使用的条件与要求及绩效管理指标

9. 产品开发跨部门团队构成及职责

1) 企业的全流程全要素的多研发项目组织设计

2) 项目经理的职责及核心组和扩展组的职责？

3) 产品开发尤其是工艺和结构及中试人员的职责？

六、 研发项目估计（工作量、进度、成本）

1. 估计的意义：为什么要进行估计？

2. 有效估计的基础：如何才能进行有效的估计？

3. 估计对象：对什么进行估计？

4. 估计对象之间的关系

5. 估计的方法

6. 估计时点：何时进行估计？

7. 德尔菲方法的估计过程

8. 三点估计法的估计过程（实例演练）

9. 选择不同估计方法的依据

10. 讨论：项目计划估不准怎么办？

11. 学员演练——根据各个项目组识别的项目，应用估计方法进行估计

12. 分享教学片：如何在项目计划前估算项目活动工期即：保证计划的准确性？[可选]

七、 研发项目质量管理

1. 研发质量管理概述

Ø 质量、成本、进度的矛盾与权衡

Ø 过程质量与交付质量

Ø 研发质量管理体系

Ø 研发质量管理中常见的误区

1. 如何在设计中构建质量

Ø 系统工程（DFX）

Ø 标准化

Ø 模块化

Ø 技术开发

Ø 平台开发

2. 研发质量控制手段之一：测试

Ø 缺陷引入阶段分析

Ø 为什么尽早测试？

Ø 客户化测试思维

Ø 测试责任主体定义

Ø 项目的渐增测试模型

3. 研发质量控制手段之二：评审

Ø 三级评审体系

ü 业务决策评审

ü 项目技术评审

ü 职能部门/模块级评审

Ø 评审方法

ü 技术评审

ü 管理评审

ü 内部审计

Ø 评审流程及涉及的角色与职责

Ø 评审常见问题和解决的办法

Ø 演练与问题讨论

4. 研发质量保证

Ø DQA的主要工作

Ø DQA的独立性

Ø DQA的汇报关系

Ø 什么样的人适合做DQA？

5. 实例讲解：某案例公司的技术评审操作指导书

6. 演练：分析学员公司实际产品开发过程中有哪些技术评审点？评审要素是什么？

一、 研发项目风险管理

1.什么是风险？什么是问题？

2.风险与问题的区别，如何应用风险和问题进行研发项目管理？

3.风险管理模型

4.常见的风险类别

Ø 头脑风暴法

Ø 检查表法

Ø 专家判断法　

Ø SWOT分析法

5.研发项目风险如何评估？

Ø 风险评估的维度

Ø 风险指数由哪些要素组成

6.风险等级如何评估

7.风险管理计划的制定策略、方法

Ø 根据优先次序处理风险

Ø 风险4种响应策略

ü 规避/缓解：

a) 案例：研发项目案例

ü 储备：

b) 案例：研发项目案例

ü 转移：

c) 案例：关键核心部品的质量风险

ü 接受/忽略-C/D类风险 ：

8.风险管理计划表（范例）

9.展示：案例公司某研发项目的风险管理计划表

10.演练：完成案例研发项目风险管