第一讲 班组长的角色认知
1、班组长的管理水平现状
【自 测】：你是那种类型的班组长？
【案例演练】：为4个不同案例定位班组长的管理水平现状
2、班组长的地位与使命
【故 事】：如果责任大于个人能力的话，任务就无法完成，对公司和个人都不利
3、 班组长的角色认知
【自测】：你对自己的角色认知有多深？
4、 班组长的职责与权限
【故 事】：如果责任大于个人能力的话，任务就无法完成，对公司和个人都不利
【案例演练】：请问刘班长犯了哪些错误？
5、 班组长应有的空杯心态
【故 事】：拜访老阐释
什么是空杯心态及如何做到空杯心态的五大方法
【故事】：球王贝利、哈佛大学校长的生活体验、福特公司的败与兴
第二讲 班组文化与班组建设
第一节 班组文化
1、 班组文化的重要组成
【故事】：四个故事演绎班组文化的升级之路
2、班组文化的升级之路
3、 执行力三要素分析
【故事】：同一个企业，不同的执行力，结果完全不同
4、 班组执行力短缺原因分析
【寓言故事】：三只老鼠
5、提高班组执行力的两大方法
6、高效团队的建设
【现象】：关注四种现象及成因分析
（1）日常生活中常见的三种团队
【寓言故事】：三只老鼠偷油喝（2）团队及团队的特征
【练习】：团队、团体、群体的区分
第二节 班组建设
１. 生产六大要素
２. 设置班组六大员
３. “机动部队”与“职务代理人制度”
４. 班组九大制度建设
５. 高效团队的建设
第三讲 班组长的一日管理
【小组讨论】：生产现场管理中，班组长一天的工作内容主要有哪些？
第一节 班前计划
1、班组长在生产准备中的任务
2、班前交接管理
3、班前会管理
4、如何开好早会
【案例演练】：如何成功地开好生产早会？
【小锦囊】：成功地开好早会的七大步骤
第二节 班中控制
1、生产主管在作业过程中应把握的内容
2、发挥班组“六大员”的作用
【现场演练】：我的班组是如何发挥“六大员”作用的？
3、进度控制与横向协调
【案例分析】：某公司补料损耗控制案例分析
第三节 班后总结
1、订单完成后的总结
2、班后会的管理
【小组讨论】：生产现场管理中，班组长一天的工作内容主要有哪些？
【案例分析】：班组现场管理四步法
【案例演练】：某班组长的一日工作安排
第四讲 有效沟通，高效协调
【自测】：平日里你看到的现象和真实情况总是一致吗？
1、有效沟通中要遵循的四大原则
【哲理故事：赶牛】：学会换位思考：
2、PAC理论――找准自我状态
【故事】：女王的故事
【自测】：属于哪种自我状态？
3、沟通的两大技巧：“听”与“说”
（1）“听”的艺术
【哲理故事－金人】：听比说更重要
【自测】：改变自己的习惯
（2）“说”的艺术
【故事：麦肯锡30秒电梯理论】： 讲话要有重点
【故事：相对论是什么东西】：善用比喻，少批评
4、沟通实务
【故事】：沃尔玛的员工沟通
（1）与下级沟通的技巧
【案例演练1】：班组长与组员王某的对话分析
（2）与上级沟通的技巧
第五讲 员工教导、培育与激励
1、刚性管理与柔性管理
【案例演练】：有效执行制度中的“刚”与“柔”――三个不同班长的不同做法
2、根据员工性格类型进行管理
【练习】你在班组人员管理过程中，面对不同类型员工的解决方式？
3、新人需要耐心指导
4、发出指令不可抽象
5、调动每一个人的积极性
6、褒贬部下要看时机
7、要经常巡视
8、指导部下的基本方法——OJT
9、建立鲜明的奖惩制度
10、抓紧每天八小时
11、下道工序就是客户
12、鼓舞难以管理的员工士气的三个原则
【案例分析】：员工为什么士气低落
第六讲 一线班组长应有的有效授权技巧的管理能力
1、现代企业管理者的职能逐渐由PDCA转变为授权、激励、培育等
【自我评估】：自我授权评估
2、授权的四大好处
【案例】：三星管理变革的启示
3、权利下放的四个层次
4、授权不力的主要因素
【案例】：授权的障碍
5、何种工作可以授权
【案例】：两项工作能否授权？
【小组讨论】：分析以下哪些工作可以授权？
6、授权的程度
【案例】：张主管是如何分配工作的？
【小组讨论】：如何分析一项工作是否可以授权？
7、反授权
【案例】：稍不小心，就可能落入下属的反授权的圈套
8、授权的跟踪与监控
【案例介绍】：知名的日本连锁企业“八佰伴”的倒下
【启示】：“放风筝”给我们的启示
【综合演练】：实现有效授权的4个关键步骤
第七讲 一线班组长应有的目标计划与跟进的管理能力
1、 目标和目标管理
【案例1】：日本松下公司的一句口号
2、 目标的SMART五大要素
【案例2】：销售部张主管给小王安排的工作
3、 目标衡量的四个维度
【小组讨论】：表中所列目标缺少SMART原则的哪些要素？
4、 怎样设定好目标
【案例】：市场部小李克服下属阻力方法
5、 目标卡和计划
【案例】：某公司部门主管每月工作计划表
6、 如何进行目标追踪
第八讲 辅助上司，提高管理能力
1、分派任务的能力
2、培养部下的能力
【案例】：如果不能培养好的下属做接班人，哪有升迁的机会？
3、问题的把握与改善能力――有效的对策与无效的对策
【小组讨论】：对屡次犯错等行为的员工的有效对策方式如何?
4、善于使用技巧批评人
【故事】：批评要因人而异：华佗与张仲景的故事
5、批评要讲究方式方法
【故事】：小夫妻的争吵
【小锦囊】：批评人的技巧
6、持续改善的工作品质
【故事】：日本企业管理水平的快速提升
【故事】：美国福特汽车的扭亏为盈
7、上司眼中的下属
8、处理好与上司的关系
第九讲 一线班组长应有的管好自己部门的管理能力
1、 不断地完善所在部门的制度及流程
【故事】：制度的改变解决了所有的问题
2、 像老板一样关心细节
【案例介绍】：给人印象深的往往不是深奥的管理学问，而是鲜活的管理细节
3、 招聘适合的人才
【案例介绍】：4E1P办法帮你招聘到适合的人才
4、 与协作部门精诚合作
5、 提高会议效率的简单方法
6、 高效管理者变身之术
7、 把部门发展与企业发展相挂钩
【案例介绍】：抓住自身与单位发展的连接点
第十讲 一线班组长应有的问题解决的管理能力
1、何为问题和问题意识
【案例介绍】：应对挑战
2、问题解决流程
【智力测试】：“河内塔”问题如何解决
3、科学地发现问题的方法（三不法、5W1H法、4M1E法、6大任务法）
4、分析和解决问题的技巧
【案例介绍】：解决问题的关键是要对问题有清晰的认识
u 分析和确认问题的原则
u 分析和确认问题的方法（五个为什么法、因果分析法、帕累托分析法）
5、解决问题的技巧
u 创造性解决问题应遵循的四大原则
u 创造性解决问题的方法（头脑风暴法、心绘法、成本收益分析法、优先坐标法）
6、标准化的技巧
u 何为标准化？
u 标准化需要注意的问题？
u 标准化的三个方法
第十一讲 一线班组长应有的自我心智修炼及提高的管理能力
1、主管人的自我设计
【案例介绍】：态度决定一切
2、成功公式探讨
【故 事】：新时代的愚公移山
3、三级光明思维
【故 事】：塞翁失马
4、 从主动到卓越
5、个人职业生涯的四个阶段
6、不断学习才能让你睡得更香
【案例介绍】：学习成为管理者赖以谋生的手段
7、你的理想，决定了你能否成功及成功的高度
【试 验】：认识目标的调查试验
【案例介绍】：罗杰如何成为通用汽车公司的董事长的？
8、一线班组长的职业生涯管理
【自我演练】：自我职业生涯规划
