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团队执行力打造

  • 课程简介
  • 课程大纲

团队执行力打造

发布日期:2024-03-16

425

课程对象

企业全体员工

课程收益

老师介绍

张烨

世界500强企业员工...

常驻地址:广州
擅长领域:《职场魔力演讲与表达》 《赢在沟通-人际关系及影响力》 《从优秀到卓越-讲师魅力进阶课程》 《礼赢天下-高端商务礼仪与沟通》 《最佳状态管理-积极心态,成就卓越》
详细介绍:...

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团队执行力打造

发布日期:2024-03-16

425

课程大纲

【课程目标】

本课程将帮助管理者识别团队执行力不佳的根本原因,明确影响团队执行力的关键因素,通过定目标、列计划、分任务、追过程、给方法、做激励六项核心任务,聚焦目标管理、过程管理及执行支持三个核心管理环节,确保从目标到执行的一致性,帮助团队理清方向,赋能成长,激发员工内动力,打造高执行力团队。

【课程收益】

全面理解执行力重要作用及影响因素,识别常见执行力问题及根本原因;

理解目标拆解和制定的意义,学会目标拆解工具OGSM与目标设定工具OKR的使用方法与技巧;

了解计划制定与对齐的重要作用,知晓计划构成的八大要素,掌握计划制定的关键点与操作方法;

了解任务委派的意义与方法,合理选人用人,通过授权培养与激励下属,激发员工自驱力;

了解PDCA循环,掌握基于PDCA的过程跟进方法与技巧,确保高质量交付;

识别下属成长需求,掌握知识、技能、经验的不同辅导方法及工具;

知晓激励原理,掌握动机、信心、承诺的激励方法,帮助员工规划职业发展,建立信心。

【课程特色】

课程借鉴工作坊模式,侧重“做中学”,通过知识导⼊、团队研讨和情境演练,聚焦真实管理问题或挑战,帮助学员理清思路,制定针对性解决方案;

萃取大厂实战管理经验、案例及落地工具,分步骤详细讲解,互动丰富多样,课堂气氛活跃。

【课前准备】

课上练习案例(提前3天提供)

学员或学员下属的周报及复盘报告各一份

学员所在部门过程管理工具模版或样例截图

课前调研(建议至少提前一周调研,以调整课程重点及案例)

讲师提供学员调研问卷,甲方组织调研

根据调研结果,讲师选择是否继续访谈学员1-2人

【课程对象】本课程适用于企业带团队的中基层管理者

【课程时长】1-2天,6小时/天

【课程大纲】

导入:团队执行力不佳行为表现

第一单元:团队执行力不佳的原因

案例分析:执行力不佳的小赵

绩效分析的问题冰山

员工绩效关键影响因素——DPSM模型

执行结果不佳与管理的影响关系

——执行力打造是借假修真、借事修人的过程

工作完成与预期不一致——缺少目标对齐

布置了工作但没有做——缺少计划检核

工作完成不佳——缺少过程跟进与反馈

员工能力不行——选人不当或缺少辅导

员工意愿不足——选人不当或缺少激励

团队执行力打造六项关键任务

   ——确保在正确的时间,用正确的方法做正确的事情

第二单元:定目标

目标制定的重要性

战略落地——将公司目标自上而下拆解至员工,确保上下同欲

力出一孔——上下级对齐优先级,合理配置资源,确保要事第一

自驱激发——员工自主提出个人目标,激发责任感与自驱力

目标设定常见困惑与误区

员工为什么自己不提出高目标

员工为什么不站在上级高度立足全局定目标

评价标准为什么不建议只有时间

目标缺少挑战性有什么影响

目标设定过高会怎样

目标拆解工具:OGSM

OGSM的定义

OGSM的构成

OGSM的作用

OGSM拆解流程

OGSM拆解难点:策略的制定方法

练习:OGSM拆解目标

目标管理工具:OKR

OKR的定义

O是什么及制定原则

KR是什么及制定原则

OKR与KPI的区别

练习:OKR优化

常见目标设定与跟进周期

常见目标跟进抓手

练习:目标复盘

第三单元:列计划

案例:复盘时没有负责人

为什么要制定计划——确保管理者想法落地

计划构成的八大要素

计划制定的四个关键

评估优先级——聚焦工作的高价值区

负责人唯一——两个负责人就是没有负责人

进度可追踪——缺少排期是无法跟踪的根因

预估资源与风险——从复盘中提取前车之鉴

计划制定常见错误

练习:计划复盘

第四单元:分任务

委派任务的目的

案例分析:改BUG

任务委派的流程

任务委派五步法

优先级评估——聚焦工作的高价值区

工作分析——一以终为始,从价值出发明确任务需求

工作价值分析——目标的三个层次

工作任务拆解

用人需求分析

工作授权——修人还是修己

授权的目的与意义

授权的范围与原则

授权常见错误与误区

识别人选——借事修人,通过任务赋能团队

选人维度一:员工发展规划——培养还是激励?

                        工具:用九宫格识别团队关键人才

选人维度二:员工绩效准备度分析

员工绩效准备度分析方法

情境管理:不同员工的差异化发展策略

选人维度三:时间饱和度

选人常见错误与误区

任务下达

任务沟通与执行结果的四层影响关系

任务沟通中的常见错误

任务沟通五步法(wwhha)

常见员工异议与应对技巧

演练:任务下达

测评:管理者任务委派能力自我觉察

第五单元:追过程

案案例分析:执行力不佳的小赵

执行不佳与过程管理的影响关系

过程管理的目的——确保员工PDCA每一步执行到位

PDCA任务管理法介绍

PDCA任务管理法的价值

PDCA任务管理法的特点

PDCA任务管理的流程与操作要点

计划(P):行动计划制定及风险预估

执行(P):执行推进与问题解决

检核(P):及时发现问题并纠偏

改进(P):复制成功避免重复踩坑

管理者的过程管理——确保员工PDCA每一步执行到位

案例:某大厂销售经理如何实现管理闭环

过程管理四大阶段:

阶段一:计划检核——方向正确,确保在正确的时间做正确的事

员工计划制定常见问题——为什么必须有排期和里程碑

管理者计划检核关键动作——为什么管理者的好想法无法落地

管理者计划检核常用工具

案例:周报周会中的计划检核

演练:发现员工周报-计划中的问题

阶段二:执行监督——计划落地,确保用正确方法做事

员工执行过程常见问题——计划与执行两张皮

管理者执行监督关键动作——过程结果可视化

管理者执行监督常用工具

案例:管理看板

分享:过程监督工具使用

阶段三:进度检核——拿结果,确保把事做正确

员工进度完成常见问题——员工为什么不主动汇报进度

管理者进度检核关键动作——为什么要开会检核进度

管理者进度检核常用工具

案例:管理看板

演练:识别进度异常

阶段四:改进检核——持续优化绩效,赋能团队

员工复盘改进常见问题——解决问题浮于表面

管理者改进检核关键动作——透过现象看本质

管理者改进检核常用工具

案例:某大厂某重点工作复盘及改进方式

演练:复盘员工周报

演练:优化某重点工作过程管理机制与工具

过程管理的八个“凡是”

测评:管理者过程管理能力自我觉察

第六单元:给方法

案例:新官上任

辅导下属常见错误与误区

管理者的核心角色是教练

人是组织最重要的资产,也是最重要的产品

管理者用人,领导者培养人

用人来做事,再通过事来培养人——借假修真、借事修人、借人修己

辅导下属的意义

员工是如何成长的

70-20-10法则

员工辅导时机——不光是新员工才需要辅导

常用辅导方法:自我觉察→做前学→做中学→做后学

能力辅导方法与工具

知识辅导方法——员工不知道

辅导方式:以考代培

技能辅导方法——员工不会做

辅导方式:示范 演练 检核

工具一:反馈

正反馈(表扬)

正反馈的目的与原则

正反馈工具:SAIL

练习: SAIL赞美法

建设性反馈(批评)

建设性反馈的目的与原则

建设性反馈工具:BEST

批评后如何恢复关系

练习: BEST绩效反馈法则

工具二:16字箴言

辅导流程与操作要领

辅导原则——为什么讲过了员工还是不会

案例:销售陪访辅导

经验辅导方法——员工做的不对或不够好

视频案例:纠正错误观点

经验的作用——为什么说过了员工还是会做错

经验是如何习得的——替代而非辅导是最大的障碍

经验辅导常见误区——为什么好心辅导,员工却不领情

经验辅导方式:诊断 提问 反思 辅导 检核

工具:引导式提问

引导式提问的作用

引导式提问的原则——不要过快支招

引导式提问的三种方式

案例:引导式提问帮助员工复盘

演练:引导员工复盘上周工作

演练:制定员工辅导计划

第七单元:做激励

人为什么而努力

激励理论模型:ABCD四力模型、盖洛普Q12

敬业度关键影响因素

激励的24字方针

动机激发方法——员工没有目标感怎么办

视频:价值观六层模型

梳理目标的GROW模型

练习:帮助员工制定职业发展规划

承诺激发方法——员工为什么不愿意接受高目标

别人为什么愿意服从你:黄金圈法则

如何让员工有动力:讲WHY三原则

如何让员工承诺高目标

练习:目标沟通与共识

信心激发方法——员工自我设限怎么办

视频案例:帮助员工建立信心

帮助员工建立信心的关键点

常见激励错误与误区

第八单元:实战演练

团队执行力问题诊断

制定改进计划

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