课程背景:
当下,随着项目跟投/合作开发模式看多,成本管理对确保各方收益,显现出更重要的作用!
各房企成控方法虽已日趋成熟,但通过案例仍可发现:受各专业间协同不力及“木桶效应”影响,项目收益被大量吞噬的现象比比皆是,成本管理仍有许多潜能可挖掘。
在此情形下,作为统筹项目开发的操盘手-项目公司总经理,应了解在开发各阶段,有哪些易被忽悠的成本风险?我们该如何有效预控和防范?这是我们将要分享的内容。
课程收益:
找出问题所在,提升成控的针对性;
建立管理接口,强化各专业协同力;
附送管控工具,分享所有课程资料。
课程对象:
区域及项目公司总经理及其管理团队;
房产企业总经理,以及总部投资/策划/销售/招商、运营中心及设计/成本/招采/工程等部门总经理。
课程时长:1天/6小时
课程提纲:
一、房企成本管控现状
1.当前成本管理的基本套路
2.存在的问题和管理潜能
忽视竞品调研,或过分强调客户导向
未能区别对待不同城市/市场
核算型成控思路下的目标成本
(商业项目)招商滞后/变更黑洞
动态成本/财务指标监控滞后/形同虚设
知识管理(对标、复盘、工具书)滞后
案例1:商业项目成本超支原因分析
案例2:住宅项目成本超支原因分析
3.影响成控绩效4大因素
提问/交流(1):对照检视,贵司是否存在类似问题,你们是如何解决的?
二、成本管控发展趋势
1、前置、直链、对标
2、成本管理三重境界
3、策划型成本管理--从技能到思路的转变
三、拓展阶段
1、此阶段易被忽悠/忽视的成控风险:同质化、超配置、超规划;
案例3:XX项目规划指标(可售比)及其对成本的影响分析
2、统筹措施
竞品调研
货值最大:策划 销售 规划 成控大协同
规划优选:关注重点与优化手册
产品适配:成本与销售/招商的有效互动
分期施工、税筹及现金流管理
3、设计方案及目标成本审核
规划指标验证
成本测算方法选用
常见错误
案例4:XX项目目标成本编审过程——与现有的目标成本编制过程比较;
案例5:超大型/综合商业项目前期成本与相关专业的协同、预控策划方案
4、成果分享:流程图、住宅/商业类项目竞品调研表、作业手册。
四、设计阶段
1、此阶段易被忽悠/忽视的成本控制风险:
设计成果无溢价及技术优势
质量差
超配置
2、统筹措施
依靠技术优势,持续设计优化;
精确客户需要,去掉无效成本;
加强设计管理,减少变更损失。
案例6:住宅类设计7大核心控制指标——依靠技术优势,持续设计优化
案例7:超高层/国际甲级写字楼结构设计多方案比选(看含钢量如何降低50%)
3、超强工具包分享:
综合体项目设计计划管理与成本控制标准
标杆企业设计阶段成本管理作业指引
设计优化工具箱(细分5个阶段*5大工种)。
五、招标阶段
1、此阶段易被忽悠/忽视的成控风险:
设计深度不足
招标文件缺陷
技术&商务脱节
回标价偏离目标预算
2、统筹措施
分析现状,找出不足,制定改进措施;
发挥投标人优势,持续成本优化;
用互联网思维,降低渠道成本。
3、案例8:如何在招标评标中应用价值工程工具——已改
案例演练:幕墙工程之技术/商务标评审
六、施工与竣工交付
1、此阶段易被忽悠/忽视的成控风险:变更黑洞、忽视对标/后评估/知识管理
案例9:成本超支原因分类 讨论环节:如何有效控制变更黑洞
2、统筹措施
建立反馈与问责机制
获取竞品成本资料(方法与技巧)
示例10:XX项目成本后评估报告
案例11:XX项目(成本、配置、合约条款、成本人员配备)对标分析
3、成果工具包分享:
成本变动原因分析作业指引
各专业管理后评估作业指引。
七、总结