课程背景
VUCA时代，市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短，使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多，已经成为困扰企业交付、成本、品质的突出问题。
供应链人员经常抱怨：市场为何不能提供准确的需求（预测）？
L/T不足、急单太多、交期变化太频繁。
插单不断、换线频繁，生产&供应商整天救火。
销售人员经常会问：公司交付周期为什么这么长？为什么总是交不了货？
市场需求旺盛时，缺料、缺货现象严重，供应链体系加班加点、穷于应付。
辛辛苦苦把市场需求“浪涌”应付过后，却发现库存过大、呆滞报废。
供应链管理差，已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍。
任正非：供应链集成问题解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。
原华为集成供应链（ISC）变革组成员周老师，与您一起探讨并梳理“需求计划、交付管理及库存控制”方面的核心问题，包括：
需求计划
可执行的销售预测与需求确定方法（S&OP）。
如何编制准确的物料预测&物料计划、缩短采购周期、降低物料库存与呆滞。
如何编制生产均衡、形成批量的生产计划，提升产能、柔性与品质。
交付管理
如何制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的策略与方法。
如何进行产销协同、客户协同，提升成品交付能力、提升销量。并使80%的成品交付周期趋近于零。
如何进行供应商协同、推行JIT/VMI，提升物料交付能力、降低库存。并使80%的物料交付周期趋近于零。
如何进行生产协同：生产均衡、形成批量，大幅提升产能。
库存控制
如何优化“成品”库存结构，保证交付、降低成品库存与呆滞。
如何优化“半成品”库存结构，减少换线与插单、提升在制品库存周转率。
如何优化“物料”库存结构，在保证物料供应的前提下，实现物料库存最低。
如何准确制定“供应商备货数量”，使JIT/VMI不推自成。
如何优化整条供应链（供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户）的库存结构、降低库存、提升供应链响应能力。
课程基于华为集成供应链（ISC）的成功实践，强调用整条供应链上最小的库存，使大多数原材料、成品的交付周期趋近于零。其极实用！老师实践经验丰富，所讲均能落地。
课程收益
权威实战导师
原华为集成供应链（ISC）变革组成员周老师，结合华为集成供应链（ISC）的成功运作实践、运用20多年的实战经验，深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理在“需求计划、交付管理及库存控制”方面的建设及实战经验。
课程注重学以致用，注重实战性、操作性、以及可落地性。
大量案例讲解
宝洁、Philips、ATL、松下、美的、方太、京信通信、星源材质、易事特、大疆创新、嘉士利、仙乐健康、日丰管业、晟通科技等等。
一个对标评估
对华为标最佳实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》，评估自己公司供应链主要环节的管理水平、找到差距、确定主要改进点。
二个实战练习
现场传授“需求确定、保交付、降库存”的实战方法与工具：
收集参训公司的实际数据（成品数据、原材料数据）进行模拟实战练习，使学员
初步掌握“需求确定、保交付、降库存”的主要方法和原理，实现学以致用。
练习1：《需求的确定&产销协同集成解决方案》
产品分类&客户分类
可执行的销售预测制定方法
可执行的销售与运作计划（S&OP）方法
制定差异化的供应策略、优化库存结构，实现保交付、降库存、减少呆滞
产销协同&客户协同方，缩短80%的成品交付周期趋近于零。
制定生产均衡、形成批量的主生产计划及物控体系
练习2：《差异化的物料计划、采购技术&供应商协同集成解决方案》
物料分类
优化库存结构
差异化的物料预测&物料计划制定方法
差异化的供应商备货数量确定方法
供应商协同（JIT/VMI），使80%的物料交付周期趋近于零。
建立适时的物控体系
三个对标讨论
对照参训公司提出的《需求与订单问题》、《成品&物料交付问题》、《库存与呆滞问题》等，带领学员探讨在小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大的市场环境下的差距及最佳改善方案。
对标讨论1：成品交付。重点：对于不同类别的产品，规划并制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。
对标讨论2：物料交付。重点：如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料交付问题。
对标讨论3：库存控制。重点：如何优化供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户的库存结构，降低库存、呆滞&报废成本。
课程时间：2天，6小时/天（也可以2天1晚）
课程对象：公司管理层、销售、运营、计划、采购、制造、IT等
课程风格：
从降本增效的角度出发，对标学习世界级供应链管理体系。
使学员在对标学习中清晰自我定位、学会分析问题、找到差距、确定七寸、制定
供应链降本增效的改进路标及解决方案。
课程方式：
系统讲解 案例讲解 分组研讨 问答互动 模拟练习 提炼总结等多种方式结合。
课程大纲：
第一部分：供应链管理&集成供应链（ISC）介绍
模块一 ：供应链管理的底层逻辑&企业供应链面临的挑战
要点：
供应链管理的底层逻辑
供应链管理通常的三种运作模式
供应链管理的核心要素
供应链效果不好关键领域存在的问题
端到端的供应链有多复杂
不确定性是一个令人讨厌的幽灵
供应链优化思路与框架
案例讲解：松下、美的、方太、京信通信
解读1：如果不了解供应链的底层逻辑、不围绕着底层逻辑进行思考，而是今天学欧美、明天学日本、后天学华为，最终必然迷失方向。
模块二 ：什么是集成供应链(Integrated Supply Chain)
要点：
供应链运作参考模型SCOR
SCOR模型定义的三种标准运作模式
什么是集成供应链(ISC)
供应链为什么要集成运作
供需匹配是供应链集成运作的“主旋律”
新型的伙伴关系（集成供应链的六个协同）
集成供应链（ISC）业务架构和系统雏形
解读2：未来企业间的竞争，再也不是单一企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争。
模块三：案例-华为集成供应链（ISC）实践与经验介绍
要点：
华为供应链改进历程（从1999年 → ）
华为供应链成熟程度评估
华为供应链五个关键领域存在的问题及主要改进点举例
循序渐进的四个步骤、五大阶段
摆脱对销售需求准确性的依赖，是华为ISC项目的核心
基于SCOR,实现端到端的全流程贯通
华为集成供应链的改造效果
对标评估：对标最佳实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》，评估自己公司供应链主要环节的管理水平、找到差距、确定主要改进点。
经验介绍：同样的方法论，为什么华为ISC能够获得成功，而其他公司却很难？
第二部分：需求计划（销售预测、S&OP）
模块四 ：需求管理的方法论框架与模型
要点：
实现需求为导向是打造集成供应链（ISC）的关键
需求管理的主要原则
需求管理方法论框架与模型
模块五 ：可执行的销售预测方法
要点：
为什么要有销售预测
销售预测的前提条件
销售预测、销售目标、销售计划的区别
常见的销售预测制定方法及可执行性分析
可执行的销售预测制定方法
重点解决：需求变动较大和间歇性需求的产品的预测能力不高的问题
销售预测人员如何设置
销售预测的准确性如何衡量
谁为销售预测的结果负责?如何负责？
案例讲解：星源材质、酷派、晟通科技、日丰管业
练习1.1：产品分类&客户分类，可执行的销售预测制定方法。
模块六 ：需求的确定与产销协同（S&OP）
要点：
什么是S&OP
为什么要有S&OP（带来的好处…）
S&OP的通用流程与适用性分析
S&OP的主要目标：减少对预测准确性的依赖
S&OP的策略、方法与规则
可执行的需求的确定与产销协同（S&OP）方法
案例讲解：宝洁、Philips、ATL
练习1.2：可执行的销售与运作计划（S&OP）方法
第三部分：供应链计划（供应主计划、生产计划、物料需求计划）
模块七：供应主计划、生产计划
要点：
不要为订单驱动（MTO）所迷惑
产品分类：将基本需求与变动需求相分离
供应主计划的目标：提前并且受控的供应过程
S&OP指导下的五级计划运营体系
制定供应主计划与安全库存计划
打破生产计划、生产之间的分割状态
制定生产均衡、形成批量的生产计划
建立适时的物控体系，是保证计划体系健康运作的关键
案例讲解：宝洁、Philips、ATL
练习1.3：制定生产均衡、形成批量的主生产计划及物控体系
模块八：物料预测、物料计划方法
要点：
物料预测&物料计划的底层逻辑
物料分类：将基本需求与变动需求相分离
统计预测与需求计划相结合
如何制定准确的物料预测
如何制定准确的物料需求计划
大规模定制、伴随小批量、多批次的物料计划解决方案
如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料供应问题
如何做到及时交付，减少延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本
建立适时的物控体系，是保证物料健康运作的关键
第四部分：提升产品交付能力、控制库存
模块九：提升产品交付能力、库存控制
要点：
打破计划、销售、客户之间的分割状态
客户分类、产品分类
差异化的供应策略
差异化的库存策略
关键（1）：如何克服客户需求不准的问题
关键（2）：如何克服客户提货节奏不可预测的问题
关键（3）：如何优化库存结构、大幅降低成品库存
关键（4）：如何大幅缩短80%的成品的供应周期趋近于零
建立计划、销售、客户的交互机制，提升产品销量
案例讲解：大疆创新、日丰管业、嘉士利
对标讨论1：对于不同类别的产品，规划并制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。
练习1.4：制定差异化的供应策略&优化库存结构，缩短80%的成品交付周期为零。
第五部分：提升物料交付能力、控制库存
模块十 ：物料预测&计划不准怎么办
要点：
打破计划、采购、供应商之间的分割状态
建立计划、采购、供应商交互机制
关键（1）：如何克服物料预测&计划不准的问题
关键（2）：如何克服物料提货节奏不可预测的问题
关键（3）：如何在物料预测不准的情况下，制定准确的备料计划
物料预测、物料计划、供应商备货、JIT/VMI运作与流程框架
模块十一 ：供应商协同（JIT/VMI）之集成解决方案
要点：
什么是采购技术
什么是供应商协同（JIT/VMI）
如何将80%以上的物料实施供应商协同（JIT/VMI）
供应商协同（JIT/VMI）实施的方法/路径
采购技术&供应商协同之集成解决方案
案例讲解：方太、易事特、日丰---案例存在的问题、我们的差距、建议改善方案。
练习2：物料预测、供应商协同（JIT/VMI）之集成解决方案
对标讨论2：如何解决L/T不足、急料太多、交期变化太频繁的物料交付问题。
第六部分：无缝衔接IT系统
模块十二 ：无缝衔接IT系统
要点：
信息化建设的前提与路径
先理顺供应链、再进行信息化，切忌盲目跟风和本末倒置。
典型的流程&IT系统架构
集成供应链信息流模型
未来的供应链模式（数字化集成供应链）
对标讨论3（控制库存）：如何通过优化整条供应链（供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户）的库存结构，降低延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本。
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