【课程目的】：解决企业战略绩效目标实施的五大核心要点
1.高层战略不落地：企业战略目标和方向是清晰的，高层制定的战略经常得不到落地和实施，无法左右拉通，上下对齐，承接战略落地执行与跟踪；
2.战略解码不统一：公司级战略目标（SP）是清晰，但各业务经营单元、职能系统目标（BP）与战略目标不匹配，导致上下不能对齐，无法达成。
3.战略执行不系统：没有形成定期系统评估、复盘等机制；战略周期结束后经营分析，经验教训未能及时总结，经验未转化成能力。
4.预算制定不合理：预算制定往往以往年经验和销售额为主，无法制定能匹配战略发展和战略目标预算，预算落地往往会忽略战略机会点的投入。
5.目标制定不科学：个人、部门考核指标无法和战略方向以及战略目标对齐，导致业绩评价难以精准，评价与激励得不到客观证实，导致团队氛围不佳。
【关键成果输出】：训战营现场研讨输出关键成果
1、战略地图：公司级/业务单元/职能系统战略图
2、行动方案：公司级/业务单元/职能系统行动方案
3、预算模板：公司级/业务经营单元/职能系统预算
4、绩效模板：公司级战略目标绩效/业务经营单元/职能系统绩效、个人绩效PBC
5、管理系统：战略运营分析会、战略审视复盘会、关键任务责任矩阵、价值评价及分配纲要
6、战略举措：SP/BP关键任务、战略举措及重点工作
【授课对象】：企业负责人、中高层管理者及专业管理者
【授课时数】：3天
【授课方法】：讲授(30%) 案例分析、研讨(70%)
【课程大纲】：
第一部分 企业战略执行与战略执行型组织
一、四大连续多年调研结果：完善持续的战略管理流程的企业仅有8.4%，企业战略执行存在困惑分析；
二、从BSC发展到SFO：构建企业战略执行管理体系-战略执行型组织；
三、案例：管理多元化业务-中国华润集团【CRC】BSC——战略执行管理体系。
第二部分 战略管理的流程体系/DSTE
一、公司中长期发展计划总体结构；
二、DSTE流程：战略规划、年度业务计划与预算、管理执行与监控、战略评估与迭代改进
三、确保战略落地，DSTE流程解决战略管理六项痛点问题
第三部分 经营增长战略规划方法论/BLM模型
一、领导力是根本
二、价值观是基础
三、差距分析：机会差距和业绩差距
四、战略部分：市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计；五看三定
五、执行部分：关键任务及依赖关系、正式组织、人才、氛围与文化
六、构建中长期3-5年战略地图
第四部分 年度业务目标BP解码到组织绩效KPI管理
一、年度业务目标制定流程
1、机会点到年度目标确定
2、产品业务组合投资规划
3、战略解码导出重点工作
4、制定全面预算（财务）
5、制定人力资源预算
6、制定组织目标值
二、组织绩效目标制定
1、组织绩效制定原则
v 支撑战略达成（指挥棒）
v 促进组织协同（互锁）
v 衡量组织贡献（评价标尺）
2、年度战略目标解码
v 平衡计分卡BSC核心要点
v 战略解码方法BEM方法
v 战略解码的步骤与流程
v 年度战略解码输出组织绩效目标 重点工作 薪酬包匹配
三、组织绩效目标KPI执行与监控
1、月/季度审视
2、半年复盘刷新
3、调整匹配资源
四、组织绩效KPI考核
1、指导原则：“考”“评”相结合，实行绝对考核
2、“考”计算KPI得分
3、“评”主管述职评分
五、组织绩效KPI结果应用
1、团队绩效比例
2、组织奖金包分配
【案例分享】HW公司组织绩效考核案例分享与应用，现场演练对标实战。
第五部分 个人绩效PBC管理
一、个人绩效目标PBC制定
1、部门目标分解
2、个人设定目标
3、沟通签署PBC
【案例分享】HW公司个人绩效目标设定维度
二、个人绩效执行与辅导
1、闭环辅导
2、中期回顾
3、PBC刷新
4、关键事件记录
三、绩效评价与沟通
1、绝对考核与相对考核
2、考核等级：A、B 、B、C、D
3、考核评价沟通
四、个人绩效结果应用
1、奖金评定
2、干部任用
3、任职资格
4、长期激励（饱和配股/TUP等）
第六部分 战略绩效体系建设核心要素
一、战略绩效体系建设五大要点
二、经营计划指导书内容之七定
三、绩效分解与约定基本逻辑
四、绩效分解与约定的基本流程
第七部分 战略绩效目标达成的保障机制
一、实践总结有效实施战略执行管理的四大保障
二、年度经营计划执行和监控
三、经营分析会/经营指标分析之四视角
四、战略执行复盘会之六盘
第八部分 战略绩效管理体系构建的价值
一、奠定战略执行的基础
二、提供经营管理抓手
三、建立经营管理主线
四、有效匹配资源与能力
五、反向成为战略的验证标准。
第九部分 企业成功执行战略的关键成功因素
一、做到战略执行型组织的五项原则
二、建立战略管理机制及闭环流程
三、有成功实施经验的专家辅导
四、有效的信息化协同及沟通机制
五、健全战略管理职能及专业度
