1. 项目和项目管理的概念

o 什么是项目？项目的特征有哪些？

o 什么是管理？什么叫项目管理

o 项目管理要素（3+2）

o 案例分析：如何用三个三角形解决进度压力的问题

o 研发项目管理全过程要做好哪些工作  

o 研发项目管理面临的重大挑战

o 研发项目成功和失败的主要因素

o 学员研讨：什么是项目成功   

2. 结构化的项目管理流程

o 为什么把项目流程结构化

o 研发项目管理流程如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）

o 研发项目过程的阶段划分、举例

o 研发项目流程的文件体系

o 研发项目流程结构化的几个常见问题

o 研发项目流程结构化容易陷入的两个极端

o 研发项目流程与项目管理的关系

o 研发项目管理活动在产品开发流程中的对应关系

o 如何克服流程与效率的矛盾——项目流程的裁剪

3. 研发项目过程管理（项目管理流程）

o 研发项目管理过程（启动、计划、实施、控制、收尾）

l 启动子过程——如何进行项目立项

l 计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）

l 控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施

l 收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化

l 项目过程与项目流程之间的关系

o 启动过程

l 什么是有效的研发项目目标

l 举例：研发项目任务书

l 选择合适的研发项目流程

l 裁剪组织级的研发项目流程

l 建立项目团队

l 项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录

l 项目开工会

o 计划过程

l 计划制定的原则       

l 研发项目计划 vs. 项目进度计划

l 进度计划制定的过程

l 活动定义（WBS）

l 活动排序（PERT）

l 活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点等）

l 制定进度计划

l 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表

目的：掌握项目分解的方法，体会项目流程在识别项目行动方案中的作用

l 任务时间的估计和计算   

l 对高度不确定性任务时间的估算  

l PERT、关键路径和GANNT 

l 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素

l 学员练习——识别关键路径

l 项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员   

l 举例：某项目的完整项目计划

o 控制过程

l 举例：研发项目计划控制过程中常见问题

l 为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？

l 计划的分层实施与分层控制

l 控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态

l 如何表示项目状态——项目参数

l 控制理论：控制图

l 控制手段：

l 里程碑管理：里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理

l 项目报告：周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告

l QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量

l 度量数据：定量项目控制

l 变更控制：偏差申请、变更跟踪

l 项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？

l 项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推

l 决策评审与例外管理

l 问题分析方法：控制图、帕累托、直方图等

o 收尾过程

l 项目正常关闭

l 项目非正常关闭

l 举例：经验教训总结