一、ABO运作模式

1 ABO运作模式结构

2 ABO投融资模式及资金构成

3 ABO 模式法律界定

3.1 ABO 模式的法律依据

3.2 ABO 模式属于政府采购行为

3.3 ABO 模式的授权经营单位性质

4 ABO 模式与PPP 模式的关系

4.1 运作模式存在共性

4.2 政府付费依据相同

4.3 授权单位的确定程序一致

4.4 授权单位企业性质类似

5 ABO 与政府隐性债务的关系

5.1 由授权经营单位承担项目融资义务

5.2 授权服务费纳入政府财政预算

5.3 新模式促进市场化转型

6 ABO 模式的优势

6.1 实现政企分开、促进公共服务转型升级

6.2 拓宽融资渠道、加快地方融资平台转型

7 ABO模式与其他模式的比较分析

8 ABO片区开发模式流程

9 ABO模式投资测算案例

10 ABO模式跟踪流程及总结

二、EPC总承包项目成本及风险管理与控制

1 EPC项目的成本管理要点

1.1设计阶段

1.1.1 优化设计方案

1.1.2 加强概预算编制

1.1.3 积极推行限额设计

1.2 采购阶段

1.2.1确定供货商名单范围

1.2.2明确采购范围

1.2.3实行限额采购

1.2.4强化材料管理

1.2.5控制材料成本的措施

1.2.6研讨：集中采购一定会降低项目成本吗？

1.3 建筑安装施工阶段

1.3.1实施竞争招标，确定施工分包商

1.3.2重视质量、进度、安全控制，优化资金时间成本

1.3.3建立EPC协同一致的工作体系

1.3.4加强工程质量和进度管理

1.3.5制定先进、经济合理的施工方案

1.3.6 加强分包合同管理

2 EPC项目成本控制方法

2.1施工前项目成本的控制

2.1.1投标交底

2.1.2 成本预控

2.1.3 组织保证

2.1.4 设计阶段成本控制

2.2 施工过程中项目成本的控制

2.2.1 项目采购成本管理

2.2.1.1 制定最低采购总成本

2.2.1.2 建立供应商名单

2.2.2 项目施工间接成本管理

2.2.2.1项目施工管理人员的薪资成本、津贴、差旅成本等

2.2.2.2其他费用的管理

2.2.3项目施工直接成本管理

2.2.3.1合同管理

2.2.3.2现场支出的控制

2.2.4 项目变更和经济签证与索赔

2.2.5 结算办理

2.2.5.1合同内的结算办理

2.2.5.2 超合同结算办理

2.2.6 严把工程量的核算关

2.2.6.1工程量核算的原则

2.2.6.2工程计量的依据

2.2.6.3工程计量的方法

2.2.6.4认真核对套用单价

2.2.7台账记录

2.2.8工程管理部的监督与指导

2.3项目竣工后的成本控制

2.4基本控制流程与要点

3 EPC项目风险管理流程、要点与应对措施

3.1典型的风险管理流程

3.1.1风险类别定义

3.1.2风险分析

3.1.3风险注册

3.1.4风险报告

3.1.5风险管理原则

3.1.6风险管理工具

3.2合同风险

3.2.1风险管理要点

3.2.2 风险检查清单与应对措施

3.2.2.1合同具有潜在的不可执行性

3.2.2.2未认真对待投标报价

3.2.2.3风险定价不理智

3.2.2.4意外或有缺陷的报价

3.2.2.5合同有缺陷

3.3财务风险

3.3.1 风险管理要点

3.3.2 风险检查清单与应对措施

3.3.2.1业主不付款

3.3.2.2业主无资金支付

3.3.2.3通货膨胀增加成本

3.3.2.4不利的外汇波动

3.3.2.5合同终止

3.3.2.6针对承包商的财务索赔

3.4 分包商/供应商的风险

3.4.1 风险管理要点

3.4.2 风险检查清单与应对措施

3.4.2.1分包商/供应商失败的后果

3.4.2.2分包商/供应商工作延迟

3.4.2.3分包商/供应商交付产品“不合适”

3.4.2.4分包商/供应商破产

3.4.2.5不知道分包商/供应商的工作状态

3.4.2.6分包商/供应商未给予分包合同任何优先权

3.4.2.7分包商/供应商损坏承包商财产

3.4.2.8分包商/供应商将工作放在其他地方执行

3.4.2.9分包商/供应商“导致”违反主合同

三、案例与研讨（需要客户反馈案例相关的资料）