课程背景：
当越来越多的95后、00后新生代逐渐步入职场，不可否认的是他们正成为当下企业的主要生力军。这些新生代们，有些已成为企业的精英员工，有些则成为了企业管理团队中的骨干成员，他们正用自己的新生代思维和力量，为企业开创出新的天地。然则，面对与新生代打交道的过程所产生的跨代际问题，许多企业也引发了以下思考：
◆ 为什么作为上级领导的70后、80后，常会与90后的部属产生沟通上的问题？
◆ 为什么70后、80后感觉坦诚相待了，但90后们却不愿配合？
◆ 为什么明明是想帮助解决问题，却经常遭到90后部属的不理解？
从管理心理学的角度来看，“90后、00后”的管理不是一个伪命题，因为每一代人的管理模式都具有天然的差异性，而新生代员工与前辈们的不同特质，也让如何有效管理成为了当下企业中迫切需要解决的重要课题。而我们主要通过强调贡献提高新生代的归属感和成就感，从而提高他们对企业的忠诚度。“每当我们认为外界是问题所在时，这种想法本身才是问题”。需要改变的不是新生代员工的心智模式，而是管理者对现实的认知。
本课程从新生代员工的人格特质导入，逐一分析他们的动机与需要，情绪与压力，能力与人格，专门针对企业管理者在沟通中遇到的实际问题与困惑而设计了多个实景案例，纯实战讲解，让学员们快速掌握与新生代员工在沟通中的常用技巧与方法，把管理的问题现状与隐患解决到位，提高沟通效能从而提升企业的运作效率、凝聚力和竞争力。本课程结合当今管理的实践，注重实战、实用、实效，为管理者提供了新生代员工管理的系统解决方案。
课程收益：
● 正确认识新生代群体的特点，读懂新生代群体的重要成长环境和动机与需要
● 掌握与新生代员工之间沟通技巧，让团队更加高效
● 正确认知辅导与训练新生代员工的含义与价值
● 营造良好团队文化，及时反馈，赋能员工，提高员工敬业度。
● 掌握与运用科学激励的方法，提高新生代的积极性
● 掌握有效辅导与训练新生代员工的基本原则，熟悉对新生代员工进行辅导与激励的技巧
● 学会分析新生代离职的原因及运用有效的留人方法来留住新生代
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：中、基层管理人员；储备干部
课程方式：讲师讲授 案例分析 角色扮演 实操演练
课程大纲
导引：新生代员工的离职案例、新生代经典网络热词解析
前言：认识新生代群体（家庭、学校、社会、职场四个重要成长环境形成的特色）
——喜欢挑战，渴望认可，忠诚度高，消费较高，心理承受能力差，不盲目迷信权威
第一讲：新生代追求的挑战
导入：新生代的特点给我们带来的挑战
1. 忠诚度低带给企业原有留人的模式需要调整
2. 原有中层的管理模式不适合新生代的日常管理及成长
3. 原有职业生涯设置不适和新生代的发展
复盘：为什么有人说新生代的员工不好管理？
一、新生代的工作追求的挑战
追求1：薪资福利的要求
1）薪资保证其基本生活的保障
2）薪资的发放能够体现出自己的努力
案例：员工张口闭口提钱，要提成
追求2：渴望尊重的要求
案例：只是批评几句，员工要离职
应对1：使用正面积极语言
应对2：使用“三明治”反馈法
追求3：个人发展的要求
二、新生代的价值追求
追求1：享受当下的特质
案例：因为不想加班，员工拒绝升职
应对1：突出工作设置中的挑战
应对2：平等及轻松的工作
应对3：及时的正面反馈（学习游戏闯关）
追求2：获得成就的特质
第二讲：新生代团队管理领导力
一、管理要弱化权威
案例：找员工沟通一下，被无情拒绝
1. 放下管理过程的“装”，虚化上下级的观点及关系
管理对策：放下架子，平等对待（语气、表情、身份）
案例：新生代员工当中顶撞的处置
2. 己所不欲勿施于人，做到认知共情才能真正打动员工
管理对策：先解决冲突，在考虑面子（询问原因，寻求办法，找到最佳方案）
二、进行新生代柔性管理
1. 尊重人的价值（尊重员工价值的四个“不随意”）
1）不随意否定员工的工作成果
2）不随意忽视员工付出的努力
3）不随意指责、批评员工
4）不随意对员工做出负面评价
2. 包容人的个性
现状：员工有个性、有想法，难管理
案例：英特尔案例《格鲁夫给经理人的第一课》
对策：允许员工在工作中施展个性
1）设立奖项，鼓励员工大胆创新
2））允许员工“先开枪，再瞄准”允许员工试错，但不允许员工犯同样的错误
3）制定“包容失败，不降职降薪”的规则
总结：与个性员工相处的技巧
1）有包容心，并给与员工一定的自主权
2）换位思考，尊重并理解员工
3）劝说有个性的员工，不任其发展
4）在非原则性的问题上，不与员工争论对与错
第三讲：新生代团队绩效管理
案例：一个新生代员工管理中工作安排的失败经历
一、新生代管理的工作安排
——根据专长使用人才（人尽其才）
方法：员工参与工作安排的讨论
复盘：新生代员工为什么会直接拒绝你的工作安排
二、新生代员工的工作布置
三定原则：要定目标、定责任人、定完成时限
三、新生代员工的工作的辅导及汇报
1. 进行工作辅导的流程
第一步：先进行工作示范，新生代观察
第二步：新生代尝试做，管理者指导
2. 进行工作汇报的流程
案例：小明的工作进度到哪了？
第一步：预定汇报的周期
第二步：明确汇报的工作要求
第三步：管理者及时给与反馈
复盘：为什么员工2次汇报无反馈后就不再汇报？
第四讲：新生代团队沟通管理（与新生代形成共识）
一、与新生代进行高效沟通
要点1：做一个平等对话的沟通者
1）民主的方式
2）开放式的方式
案例建议：尝试一下线上沟通的方式，更容易达成共识
要点2：做一个好的倾听者
1）真正地在倾听新生代的表达
2）在倾听过程中给与有效反馈
3）一定兑现沟通的承诺
要点3：做一个善于表达的管理者
1）表达观点直截了当
2）表达内容条例性强
3）沟通过程中要适度增加称赞，切记谨慎批评
二、新生代沟的通常见问题分析与解决
管理问题1：你认为在沟通，员工认为在说教
管理对策：平等交流，共同探讨
1）沟通的语气：不要使用命令、威胁、质问的口气
2）沟通的心态：建立“尽量让对方正确”的心态
3）表达的方式：多多使用“我理解你的额看法，同时……”等温和、能让对方舒服的语气
4）沟通的状态：与对方保持在同一频率
管理问题2：沟通时，员工始终不说话
管理对策：用开放式提问打开僵局
——多用“为什么”“谈谈”等表述，用带着探讨话题的核心词进行提问，多使用轻松的表情
复盘思考：在过去的经历中，你跟谁说话最费力，为什么？
第五讲：新生代团队激励管理
方式一：按需激励
1. 按对象激励
管理问题：为什么发奖金，新生代反而不高兴？
管理对策：尊重并满足员工的个人选择
方式：差别激励
案例：华为“多元化、多层级”激励机制
2. 按需求层次激励
管理问题：员工对奖励已经麻木
管理对策：根据马斯洛需求层次理论设计激励机制
案例：根据马斯洛需求层次理论设计你下属的激励方式
方式二：公平激励
要求1：标准统一
管理问题：员工对绩效评价结果不满
管理对策：制定公平的绩效评价标准
——对岗采用不同的考核角度，成立考核小组并不断提高考核者的能力和素质
案例：销售部的绩效评价表
要求2：机会均等
管理问题：绩效冠军总是一个人
管理对策：公平理论——使员工产生一中主观上的公平感
——听取想法、考虑评价项目和分值，做好员工心理疏导
方式三：即时激励
1. 及时奖惩
管理问题：奖金晚发两天，员工就不满
管理对策：近因效应：奖罚不过夜
——随时随地激励员工、设计激励模式（记事反馈）
讨论：奖惩员工的注意事项
2. 破格奖励
管理问题：新入职的新员工要求晋升两级
管理对策：奖励价值而不是奖励资历
——以员工价值为发放薪酬标准、允许员工短时间内连续晋升、额外加奖
第六讲：新生代团队整体管理（留住新生代）
一、招聘选拔
要点一：招聘成熟的人才
管理问题：“告御状”的员工
管理对策：“成熟”是招人的底线（三不要）
1）不要录用说大话、口无遮拦的应聘者
2）不要录用说话前言不搭后语、难以自圆其说的应聘者
3）不要录用没有明确目标，但总是强调自己需求的应聘者
要点二：招聘方式与时俱进
管理问题：好久没有在招聘网站上收到简历了
管理对策：你想要的人可能在短视频，朋友圈
1）招聘信息要涵盖标题、人数、岗位、条件、薪酬福利、公司简介等内容形式（新颖有趣）
2）撰写招聘信息时，要恰当使用网络流行词，要契合新声嗲求职心理
3）多平台发布招聘信息，根据不同平台的特点，采取不同发布形式
二、发展赋能
方法1：职业生涯引导
管理问题：刚涨工资的员工要跳槽
管理对策：要让员工看到“未来成功的自己”
——做好职业生涯规划、建立透明公正的晋升通道、提供职业规划培训和指导
方法2：多通道晋升机制
管理问题：员工抱怨工作满3年才能晋升
管理对策：建立多通道晋升机制
建议：根据公司战略发展、组织架构调整于员工不同时期需求，对晋升通道进行相应调整
三、吸引留用
1. “硬环境”留人
管理问题：员工抱怨没有茶水间和“下午茶”
管理对策：布置办公室要着眼于小处
1）空间环境：要注重与昂搞死人空间的规划
2）声音环境：尽量降低噪音对员工的影响
3）绿化环境：尽量给与员工更多的绿色空间
4）光线环境：打造明亮、轻快、温暖的光线氛围
2. “软环境”留人
管理问题：员工抱怨开会、聚餐形式化
管理对策：塑造与员工需求相契合的企业文化
1）塑造和谐的企业文化
2）塑造持续创新、灵活、有激情的企业文化
3）塑造以学习为导向、具有强烈社会责任感的企业文化
总归回顾：
1）没有规矩不成方圆——制度留人
2）工作着是快乐的——事业留人
3）家的感觉真好——企业文化留人
4）得人心者得天下——感情留人
5）有钱用在刀刃上——福利留人
复盘思考：如何带一个绩效卓越的新生代团队
