课程背景：
在当今易变、复杂、模糊的市场与经济环境下，组织发展和变革将趋向成为常态，这种“新常态”对人力资源管理提出了新的要求，人力资源管理者如何促进并引领组织发展和变革，通过激发组织智慧实现组织变革与转型的模式，已经成为企业发展与组织变革领域最重要的方法。
企业与企业之间的竞争归根结底是组织能力的竞争，如何进行组织诊断？怎么设计有效的组织？怎么保证组织高效运转？怎么适应环境的变化主动变革组织？如何基于战略构建组织的核心能力？一系列关于组织的问题困扰着实践中的管理者。
课程收益：
● 学习和掌握组织诊断和设计的工具，方法
● 学习组织能力和人才建设的工具，方法
● 掌握在组织变革过程中的程序、方式和工具
● 认识组织变革过程中的挑战、阻力以及如何克服
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：公司老板、各部门负责人、人力及组织发展相关人员
授课方式：讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、视频解析
课程大纲
互动：什么是企业之间的终极竞争？
第一讲：组织发展和组织变革解析
1. 组织发展和组织变革的定义、共通性和差异性
2. 企业为什么要发展和变革
1）什么时候需要启动变革
2）哪些人参与变革
3. 管理者如何诊断并读懂企业战略引领变革
4. 领导者和人力资源管理者在变革过程中的定位和角色
案例分享：国内各企业的变革概况
第二讲：组织诊断及组织效能设计
一、组织诊断：模型及实践
1. 组织诊断的必要性
1）确定组织目标和组织预期
2）了解组织设置和组织架构现状
3）分析组织设置和权责系统问题
4）梳理协同沟通机制和组织文化因素
2. 组织诊断工具
工具分享：六个盒子与7S模型
3. 不同组织诊断模型的适用情境
二、组织效能：打造组织效能仪表盘
1. 第一步：站在老板的角度理解效能的本质
2. 第二步：建立直击经营本质的组织效能指标体系
3. 第三步：运用核心抓手，提升组织效能
第三讲：组织架构设计
一、组织设计的基本类型
二、以任务为中心的组织设计
1. 与直线层级相关的问题
1）权力与权威
2）权威与组织
3）信息的不对称
4） 管控与赋能
2. 与职能部门相关的问题
1）部门任务和公司目标
2）专业能力和高管职责
3）职能工作与管理权威的消耗
案例分享：某企业的以任务为中心的组织架构
三、以结果为中心的组织设计
案例分享：斯隆的贡献
1. 区域事业部制
1）纵向结构设计
2）横向责任划分
3）产品事业部制
4）外在多样性与发展路径
5）内在统一性与管理协调
四、以关系为中心的组织设计
1. 狭义的平台与生态
1）平台与生态的概念
2）平台企业的三种战略选择
3）从“中间组织”到“中间市场”
2. 泛化的平台与生态
1）已经发生的现实
2）超越组织管理的选择
案例分享：某企业的以关系为中心的组织架构
第四讲：组织运行设计
一、组织运行常见的严重问题
1. 组织割据
2. 组织虚设
3. 功能错位
4. 隐性渎职
二、组织内部沟通机制构建
1. 横向沟通机制
1）高层管理者之间
2）各个职能部门以及中级管理者之间
3）一般员工之间
2. 向上沟通机制
1）逐级传达
2）越级反映
3. 向下沟通机制
1）对岗位职责的描述
2）对工作做出的指示
3）员工必须遵守的政策法规、程序以及规章制度
4）对员工的奖惩决策
5）对员工绩效的反馈
三、组织冲突
1. 组织冲突的类型
1）沟通差异
2）结构差异
3）个人差异
2. 冲突的根源
1）沟通差异
2）结构差异
3）个人差异
3. 解决冲突的方法
1）竞争或支配
2）回避
3）迎合或让步
4）妥协
5）整合或协作
小组讨论：某企业的组织设计分析
第五讲：管理者引领组织发展和变革的地图
一、什么是有计划的变革
1. 有变革目标
2. 有变革计划制定人
3. 又变革推行负责人
二、变革过程的五个阶段（CCL）
1. 发现阶段
2. 决策阶段
3. 计划阶段
4. 执行阶段
5. 辨识阶段
三、评估变革的三个要素
1. 看见
2. 行动
3. 完成
四、识别并应对不同的变革风格
1. 传统型
2. 务实型
3. 创新型
五、变革各阶段的领导力支持：否认、抵触、探索、承诺
六、推行组织变革的勒温经典3步模型
1. 解冻：激发变革的内在动力
2. 改变：时间和沟通是关键因素
3. 再冻结：固化新的态度与行为
七、变革领导力工具：约翰卡特之变革领导力模型
1. 动员变革的必要性
2. 设计变革
3. 执行变革
4. 坚定变革路线
小组练习：利用变革领导力模型分析案例
第六讲：组织发展和变革涉及的相关管理体系的建立和更新
1. 组织文化的文化的类型和作用是
2. 企业文化对员工和组织的积极与消极影响
3. 创造与维系组织文化传递给员工的形式
4. 组织变革后需要建立和更新相关管理体系
5. 如何建立和更新相关的管理体系？关键因素有哪些？
