课程背景：
MTP(英文全称Management Training Program )原义为管理培训计划，是由美国在上世纪50年代，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系，也是当今世界经典管理培训之一。该体系对于20世纪全球经济特别是欧美、日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。上世纪90年代末，MTP也由日本及台湾引进大陆，在企业发展过程中提供了对管理阶层一个有系统、完整的培训方案，广泛为各地企业运用，并取得了良好的成果。
本课程是专门为国内中、高层管理人员开发课程，并做了本土化案例及工具改造与植入，以很强的实用性和可操作性特点，得到了各行业经理人的高度认同。本课程每项内容都是针对最精华的实战性管理技能来进行，为每一位管理者提供切实可行的行动方案。通过富有趣味和说服力的事例，让学员“一针见血”的快速掌握实战重点，使您很容易结合自身的工作特点进行实际操作，这些都是本课程的设计精神。
课程收益：
p 了解管理者的岗位职责及角色要求；
p 了解管理的基本概念
p 学习团队管理之道，打造一流的团队，成就一流的事业。
p 学习如何培育下属，让团队人才济济，管理者不再整日救火。
p 提升团队执行力，超越岗位职责要求。
p 学习如何激励和鼓舞下属，迸发下属的动力。
p 学习沟通的原理与实用的技巧，营造良好职场关系。
课程时间：2-3天（可根据学员需求进行定制）
课程对象：企业中、高层管理者
授课方法：采用知识讲授、案例研讨、问答互动、分组PK、视频解析、模拟演练、讲师点评等方式授课。
课程大纲：
第一章：自知者明-管理者的角色认知之道
引言：管理者问题呈现
一、管理者的角色功能
学员练习：请选择自己的角色
二、管理者的管理角色及排序
三、管理者五大角色转变
四、管理者角色转变的对比
学员练习：管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别
五、管理者能力坐标
六、角色转变困难的4个原因
七、中层管理者常见的角色错位
八、新经理应避免的两种病症
九、老经理应避免的两种病症
十、如何应对管理的两难现象
十一、关于管理者角色的历史观点
1、诸子百家对管理者的要求：
p 兵家-事业经营的五大要素：法道天地将
p 兵家-将兵之人五项修炼：智信仁勇严
p 道家-太上，下不知有之，其次亲而誉之，其次畏之，其次侮之。
p 儒家-仁义礼智信
十二、管理者的5层素质模型
十三、不做错位、越位的管理者
十四、管理者应扮演好的各种角色：
p 规划者
p 执行者
p 危机/问题解决者
p 模范带头者
p 绩效伙伴
p 监督/控制着
p 教练
第二章：追本溯源-管理的基础概念
一、什么是管理？
学员讨论：如何检验管理的好坏？
二、管理的三重价值
三、拥有正确的管理观
四、传统管理者VS有效管理者
五、领导者VS管理者
六、领导技能的三个方面
学员讨论：我们可以要求领导者改变领导风格吗？
七、什么是向上管理
八、向上管理的的三个方面
九、管理的两个属性
第三章：运筹帷幄-管理者的团队管控之道
视频欣赏：团队的力量
学员讨论：团队与团伙的区别
一、优秀团队的人力构成
二、优秀团队的状态
三、团队价值观形成的四个阶段
四、高绩效团队的七大特征
五、三种需求的员工类型
六、三种水平的员工类型
七、四种能力&意愿矩阵的员工类型
八、团队管理的三大难题
九、团队管理的三个步骤
十、团队和谐的三大因素
十一、打造高绩效团队的三个关键
学员讨论：如何让团队人才涌现？
问题1：为何千里马常有而伯乐不常有？
问题2：如何解决该问题？
十二、给待遇是件很艺术的事
十三、团队管理的核心
十四、管理者如何管理能人
十五、搭配好五类班子成员
学员讨论：亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。谈谈你对这句话的理解……
十六、利用多样化团队成员解决多样化的问题
十七、近严远宽的管理模式
十八、邓宁-克鲁格心理效应
十九、逞强不是真强，示弱不是真弱。
二十、低调谦虚是护你周全的法宝-躬身接水策略
二十一、巧用“条件思维”来化解冲突
二十二、四招化解与下属的冲突
第四章：以人为本-管理者的部属培育之道
学员讨论：下属培育是谁的事？请列出第一责任人。
一、好的培训是引导，而不是灌输。
二、部属培育应有安全边界
三、部属培育扮演的三个角色
四、教练技术五步法
五、如何对待犯过错误的下属？
六、巧妙借力做好部属培育
七、部属培育的禁忌
案例分析：失败的部属面谈
八、部属面谈的五个步骤
第五章：执行为王-管理者的团队执行力提升之道
一、什么是执行？
二、执行的四大假象：
p 态度等于结果吗？
p 职责等于结果吗？
p 任务等于结果吗？
p 苦劳、疲劳等于结果吗？
案例：俄罗斯人种树
二、团队执行力缺失的原因
p 管理者对执行的认知不够
p 管理者对执行缺少系统分析
p 执行者本身缺乏细致、持续的工作精神
p 管理工作的不持续
p 没有形成强有力的执行文化
p 管理者缺乏表率
p 制度、流程的缺失或不够完善
p 缺乏有执行力的员工
p 缺乏监督和考核
三、执行力模型
1、态度
p 自燃、可燃、阻燃
p 积极主动的重要性
2、角色
p 角色决定执行的力度
3、技能
p 底线思维
p 镜子思维
p 外包思维
p 打枣理论
p 提升执行力的六脉神剑
4、工具
案例分析：生命中的大石头
p 培养要事第一的理念和原则
p 解析帕累托原则背后的秘密
p 二八法则的社会现象列举
p 高效执行神器-4D原则
p “要事”的两大标准
p 如何做到要事第一
案例分析：盆水杀人
工具应用：一周时间运筹法
工具应用：6点优先工作法
工具应用：番茄工作法
p 结果导向-以终为始的经典演绎
学员演练：用以终为始的方法，想象你五年后在做什么？
p 执行的5W3H
5、平台（制度&文化）
p 利用企业文化提升执行力
p 建立危机文化
案例分析：生于忧患，死于安乐
案例分析：小心驾驶
案例分析：模拟倒闭
p 充分发挥淘汰机制的作用
- GE的淘汰机制
- GE活力曲线
- IBM大胆改革
p 全员开展“OEC”运动
四、提升执行力的两个驱动
五、提高执行力的四大要点：
1、抓关键
2、简程序
3、懂授权
4、考虑不确定性
六、莫拉蒂海滩实验-承诺管理
1、承诺管理的要求
七、矫正执行中的偏差—及时反馈
1、反馈的两个层面
2、反馈的三种方式
案例分析：浓雾中的灯塔
案例分析：张俊错在哪？应该怎么办？
八、对员工进行训练，训练，再训练
1、没有经过训练的员工是公司最大的成本
2、领导要有训练下属的决心
3、让员工有专业概念和行为
九、提升执行力的若干建议
1、带动下属
2、无信奉则无投入
3、化解下属心中恐惧
4、不尽信报告
5、未完成事项记录本
视频欣赏：温暖工程带来的执行力
第六章：上下同欲-管理者的部属激励之道
一、为什么要激励？
二、什么是激励？
案例分析：老人的激励。（激励就是让人们做出选择并愿意付出）
三、激励的两个角度
学员讨论：人为什么需要工作？
四、解析双因素理论
学员讨论：满足感会带来高绩效吗？
五、马斯洛需求的再理解
六、激励不发生作用的情况
七、期望理论
八、激励的原则
九、激励的技巧
1、调动员工积极性的秘辛
2、买卖与事业的区别
3、激发员工的神圣感
4、爬格子带来的激励
5、激励不在发生作用的三种情况
视频欣赏：真诚赞美的神奇效应
第七章：心心相印-管理者的高效沟通之道
引言：沟通是个技术活-中国传统文化对沟通的影响
p 中国人的处世哲学；
p 中国人的沟通习惯；
看图有感：你看到了什么？
眼见未必为实，耳听呢……
头脑风暴：解读“人”字
一、什么是沟通？
二、沟通的四个特点
三、学习沟通为何重要？
p 和谐人际的需要：你会用“载体”来表达自我吗？
p 成功必备的素质
四、抱怨的背后是什么？
五、高效沟通必须关注的6大条件
六、面对面沟通要领
小组讨论：怎么理解：“你也许是对的”。
1、认识梅拉比安博士的沟通法则
2、做好印象管理
3、哪些因素构成了第一印象；
4、高人看本质，凡人看外表；形象永远走在能力前面。
5、EQ vs IQ孰轻孰重：情商&智商组合象限
案例分析：王宝强的得意与李白的失意
6、沟通从寒暄开始
7、先沟通情绪，再沟通事情。
8、学会情绪调频
9、沟通的灵魂-同理心
10、同理心的四个层次
七、一对多沟通发言要领
p 要点：说明要点不超过30秒；
p 证据：以事例数据举证
p 总结：重申要点并得出结论，结论最好不要超过3个；
p 转折：由观点阐述转向行为引导；
八、不同层级的沟通要领
（一）、上行沟通-理解为主
1、如何回应上级领导的命令：服从至上、顾及权威；
2、如何向上级领导汇报：事事有反馈，让上级放心；
p 向上级汇报的5个程序；
p 向上级汇报的7项注意；
3、站在什么角度沟通：做助手不做救星；
4、选择什么内容沟通：建设性多于抱怨性；
5、选择什么频率沟通：受权与频率成正比
6、选择什么时机沟通：领导的最佳关注点
7、向上级请示的3大要领
模拟演练：如何向上级请示
8、控制型领导的特征和与其沟通技巧
9、互动型领导的特征和与其沟通技巧
10、务实型领导的特征和与其沟通技巧
11、与上级沟通时的经典话术
（二）、平行沟通-协调为上
1、站在什么角度沟通：以同事为客户，协调为上，主动 体谅 谦让；
2、寻找什么内容沟通：寻找公共利益区，分析利弊 双赢结果；
3、选择什么频率沟通：情感高频，事件低频
4、选择什么方式沟通：构建平台，留有余地
5、同事之间不宜说的话
（三）、下行沟通-说服为先
1、 选择什么角度沟通：做后盾不做观众
2、 寻找什么内容沟通：指导性多于指责性
3、 选择什么频率沟通：非常性与频度成正比
4、 选择什么方式沟通：同情而不抱怨
与下级产生矛盾怎么沟通：晓之以情、动之以理，说服为先。
End.
