课程背景：

OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年 Intel公司发明了这种方法，后来被推广到Google和Oracle等逐步流传起来，目前不少国内顶尖企业都在推行OKR工具。OKR的核心价值是能够让团队始终对齐目标，保持高效协作。

项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

敏捷管理（Agile Management）也称灵捷管理（Celerity Management），敏捷企业的管理与传统管理的着力点是有所不同的,敏捷管理的支点是充分利用“机遇、人员和信息”的杠杆作用,其主要特点体现于管理职责,管理目标和管理手段的某些变化中。

课程目标：

¢ 清晰理解三组核心概念“OKR”、“项目管理”、“敏捷管理”和彼此的关系，深刻理解三种工具融合的管理价值先进性。

¢ 掌握对项目“价值”、“可行性”、“健康状况”、“管理水平”等相关评审的思路依据，产生对于项目监控的深刻价值判断。

¢ 对于OKR的导入过程有“实景化”体验感。

课程收益：

¢ 用最短时间刷新“组织激励”和“团队管理”相关领域知识体系，全面提升对“项目管理”的认知。

¢ 融合传统KPI评审和财务考核的视角，深度理解OKR制度的特质和价值取向。

¢ 具备一定的敏捷管理知识储备，对于敏捷项目管理相关的质量把控有全面的赏鉴水平和评价能力。

学员对象：

项目经理的评审领导、创新型组织的项目管理办公室成员

线下培训课2天

一、 OKR：结果执行力（第1天 约1.5小时）

l OKR是什么？

l OKR的核心原理？

l OKR包括哪些工具？

l 如何使用OKR的工具？

l 如何用OKR聚焦整个团队的目标？

l 如何用关键结果来衡量团队目标？

二、 团队生产力提升：OKR与KPI的关系（第1天 约3小时）

l 生产力决定了项目任务的价值

l 个人、团队生产力低下的主要原因

l 如何处理工作中的混乱

l 个人、团队目标与压力管理

l OKR与KPI的不同思考维度

l 企业实施OKR的方法与案例

i. 国际典型案例

ii. 中式OKR特色案例

三、 OKR有效产出管理和敏捷管理KANBAN工具（第1天 约3小时）

l 敏捷管理的基础概念简介

l 生产力的有效产出定义

l 有效产出曲线KANBAN管理方法

l 有效产出的状况处理与执行力提升

l 目标与关键结果提升有效产出

l 有效产出曲线管理实操步骤

四、 项目管理、敏捷开发与“微战役”新型管理方式（第2天 约2.5小时）

l 项目管理的核心三要素

l PMO（项目管理办公室）的机构职能简介

l 项目通用研发流程的结构分析

l 敏捷开发SCRUM、XP两大流派的基本介绍

l “微战役”团队的目标、战略、流动性、激励措施设定

五、 如何在团队导入OKR结果执行力工具（第2天 约4小时）

l 团队导入OKR的步骤

l 如何将KPI绩效法和OKR法相结合

l OKR沙盘模拟：用第一手的体验经历企业OKR的导入过程；

l 团队、企业使用OKR的问题状况处理；

l 用OKR的生产力曲线实操步骤；

l 不同生产力状况处理公式。

六、 项目价值评估体系的构建（第2天 约1小时）

l 项目投资回报率ROI的计算

l 项目的风险预估与可行性的评价

l VUCA时代组织执行效率与团队创新活力的平衡

l 非财务指标的价值评估：知识图谱、企业文化等

l 构建财务评价的“第四张报表”

项目制培训设计

l 基于企业的需求，结合“数字化转型”以及“TOC瓶颈突破”特色版权课程内容进行定制化设计，把学习课程通过学前自习、学时强化、学后复习跟踪，并进行翻转式学习的方式把内容落地，让学员真的的学有所获，让企业能得到真实的绩效提升。

l 设计流程：

序号步骤

 工作内容  

1，获得授权

 企业提出需求意向

获得与利益关系人沟通的机会

明确启动数字化转型组织发展项目  

2课前准备

了解团队领导者的态度与诉求

回顾团队发展历史

盘点团队成员情况、确定工学员名单

业务部门、HR/培训管理者组织准备

参与人自习“数字化转型”相关参考书籍

3  课程开展  

培训课/案例课/引导工作坊  

4  课后跟踪  

参与人持续学习

完成作业、提交学习成果

跟踪辅导  

跟踪辅导

固化规则

开展工作会议

建立组织明确性