课程背景：
我国是一个“人才大国”（人才基数很大），又是一个“人才小国”（专业人才仅占从业人员比例的5.5%，不及发达国家的1/4）。高级专业技术人才、高新技术人才、高层经营管理人才严重短缺。在劳动力与人才短缺，人力成本不断攀升，员工流失率加大的形势下，企业面临日益严峻的经营压力，进入“规模而不效益”的怪圈。制约转型成功的第一要素就是人才，企业的人力资源部门在辅助企业战略调整和成功转型的关键道路上面临着严峻的挑战。
为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从企业人力资管理体系建设出发，重点研究人才战略规划的痛点，运用人才甄选工具、人才盘点、人才培养体系搭建、岗位胜任力建模、绩效与目标管理、薪酬体系搭建、员工职业生涯规划、劳动用工风险管控等解决企业人力资源全盘管理的具体事务。帮助企业人力资源管理者及部门管理者提升人力资源管理技能，让人力资源管理者成为更专业、更接地气的管理全才。
课程收益：
◆ 学会制定标准的企业管理制度，完善企业人力资源管理体系；
◆ 识别当下企业的人岗匹配状况，重组并优化企业的人才配置；
◆ 盘点企业人才结构与培养方式，搭建并完善人才的培养体系；
◆ 掌握企业人才盘点及人才赋能，提升全体人员员组织认同度；
◆ 掌握岗位胜任力建模标准体系，清晰企员工胜任力核心素质；
◆ 学习薪酬福利及人工成本预算，完善企业薪酬福利管理体系；
◆ 掌握薪酬福利与绩效体系构建，提升管理者薪酬与绩效技能；
◆ 掌握组织及员工职业生涯规划设计，确保企业可持续发展；
◆ 全面了解国家用工政策，降低员工在职期间存在的用工风险。
课程时间：5天，6小时/天
课程对象：企业中高管理干部、人力资源部经理/主管
课程方式：线下讲授、案例分享、现场演练、工具模版、视频解析
课程大纲
第一讲：认知篇——人力资源管理者的认知与定位
一、何为新时代人力资源管理
1. 新形势下人力资源到底该做什么？
2. 人力资源管理的新趋势与新挑战
案例：新生代员工的特征分析
3. 新形势下人力资源管理的六大痛点
4. 人力资源管理应做到四个“一流”
二、新形势下人力资源的六大核心
1. 如何精准的甄选人才
2. 如何有效的使用人才
3. 如何正确的培育人才
4. 如何有力的激励人才
5. 如何公正的考评人才
6. 如何有效的留用人才
案例：周亚夫之死
三、新时代人力资源管理者的五项职业修炼
1. 职业化品德
2. 职业化形象
3. 职业化心态
4. 职业化行为
5. 职业化人格
案例：寻找优秀职业经理人的典范————欢乐颂
四、人力资源管理者在企业中的角色定位
1. HR为谁负责
2. HR的七种角色定位
五、直线经理与HR的职能分工
1. 招聘与录用
2. 培训与发展
3. 绩效管理
4. 薪资与福利
5. 员工关系
小组讨论：人力资源工作就是HR的事，您对这个说法的理解是？
第二讲：规划篇——新时代人力资源规划
讨论：什么是人力资源规划，它包括哪些内容
一、企业组织结构设计与变革
1. 组织结构设计的内涵
2. 组织结构设计的五项基本原则
二、新型组织结构设计的六种形式
1. 超事业部制（案例：富士康）
2. 矩阵制（案例：传统制造业）
3. 多维立体组织（案例：某上市企业）
4. 模拟分权组织（案例：某光学仪器厂）
5. 流程型组织（案例：京东的组织）
6. 网络型组织（案例：阿里的组织）
三、组织结构的设计思路
1. 组织结构职能设计
2. 组织的部门设计
四、组织结构的变革
1. 变革期企业发展战略
2. 组织结构变革的程序
五、人力资源预测的预测与方法
1. 人力资源预测的概念
2. 人力资源预测的内容
3. 人力资源内部预测与外部预测
4. 人力资源供给预测的6个步骤
5. 人力资源预测的2大方法
案例分享：顺丰集团人力资源规划分享
六、如何制定及管控人力资源费用预算
1. 人工成本的构成
2. 如何编制人力成本预算——薪酬总额统计与预算的4个层面
3. 人员编制预算制定
4. 福利计划和预算编制
案例：员工福利预算案例分享
5. 招聘计划和预算编制
6. 培训计划和预算编制
第三讲：招聘篇——面试官的招聘与甄选技术
案例：著名企业的用人方略
思考：企业用人的原则为什么不同
思考：联想柳传志的用人策略（定班子、定策略、带队伍）
一、胜任有力——提升面试官的三大专业能力
1. 能力一：塑造优秀个人品牌形象——打好招聘第一枪
1）对内形象：行业专家、作家、艺术家
2）对外形象：形象大使、品牌代言人、全能高手
3）语言形象：尊重、亲和、专业、公正
2. 能力二：掌握精准有效发布招聘信息——吸引更多求职者
1）企业优势——关键词
2）岗位优势——博眼球
3）职位发展——给梦想
4）借助他方——会造势
5）发挥艺术——突美感
案例：某公司企业招聘信详解
3. 能力三：精通招聘岗位工作流程——顺利解决招聘困扰
1）如何制定优质的招聘计划？
2）如何高效的组织招聘面试？
3）如何专业的参与面试过程？
4）如何精准的总结面试结果？
案例：某上市企业招聘流程详解
二、招聘有法——掌握最优方法
1. 人格测评
工具：DISC行为风格
2. 结构化面试
工具分享：结构化面试试题库模版
演练：现场模拟面试，两名面试官一名求职者。
3. 行为STAR模型挖掘求职者动机
案例练习：真假STAR
三、甄选有术——人才甄选工作的实质
1. 人人匹配
2. 人岗匹配
案例：西游记团队的人岗匹配
思考：人岗匹配标准
四、循序渐进——精准的招聘流程
1. 充分准备面试的前期工作
讨论：人力资源部、用人部门、公司管理人员在面试过程中的角色定位
2.简历筛选六技巧
案例：10秒筛选出你想要的人
3. 面试的5个阶段
4. 面试7种提问方式
案例：宝洁公司校园招聘常问的18个问题
模拟演练：电气工程师或样本岗位招聘提问技巧
五、沟通有效——拿下你想要的人
案例讨论：刘备如何搞定他想要的人
1. 四类求职者类型分析
讨论：四类求职者应对技巧
2. 面试开场技巧
技巧一：开门见山法
技巧二：引起注意法
3. 面试沟通四技巧
案例：欢乐喜剧人PK脱口秀
4. 高效沟通的六步骤
现场模拟面试：请出2-3名学员，1-2名扮演面试官，一名扮演求职者，其他成员进行点评
第四讲：绩效篇——基于战略目标的KPI设计与落地
一、绩效考核与绩效管理的概念解析
1. 绩效管理与绩效考核的区别
2. 员工绩效考核在组织中的作用和地位
3. 绩效考核与管理的困惑？
4. 绩效管理目标的设置方向？
5. 企业的绩效目标在何方？
二、KPI绩效指标设计与落地
1. 指标与目标的区别
2. 如何从岗位职责中提取KPI
3. 常见的KPI指标类型
4. KPI体系设计的五个步骤
5. KPI设计的四个误区
6. KPI指标设计的三种方法
视频：关羽温酒斩华雄，分析关羽的KPI
7. KPI计分的三种方法
练习：现场设计KPI指标
三、绩效辅导与改进
1. 绩效面谈的6个目的
2. 绩效考核面谈7项原则
思考：这样的7类人该如何谈
3. 绩效面谈的四个阶段
4. 绩效考核面谈二个技巧
现场演练：运用BEST面谈
5. 绩效考核结果应用分析
课程答疑：5分钟
第五讲：薪酬篇——基于战略的薪酬体系构建与落地
导论：这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题!
一、薪酬功能的认知
1. 工资解析——保障吃得饱
2. 奖金解析——保障干得好
3. 股票分红——保障干的久
4. 福利解析——保障干的稳
二、薪酬激励原则
1. 物质和精神激励
2. 及时性原则
3. 同一性原则
4. 预告性原则
5. 开发性原则
三、薪酬体系的定位设计思路
1. 薪酬哲学——以什么样的态度、原则去进行价值分配
2. 为技能/能力付薪
3. 为职位付薪
4. 为市场付薪
5. 为业绩付薪
6. 为价值付薪
四、薪酬设计原则
1. 对内公平——岗位评价
2. 对外公平——薪酬调查
3. 对员工激励——薪资结构
4. 对成本节约——成本分析
五、薪酬调整分析
1. 调薪影响的因素
2. 调薪的四个步骤
3. 实现薪酬总额与企业动态浮动前提与基础
4. 调薪四种实现形式
案例：某上市企业薪酬体系设计分享
六、如何构建企业薪酬战略
1. 企业薪酬战略的意义
2. 不同阶段对薪酬战略的影响
3. 薪酬战略与薪酬策略
七、战略薪酬激励理论与实践
1. 激励的八种类型
案例：康熙如何拿下姚启胜；刘备如何搞定关张
2. 激励的四类实践应用
第六讲：能力素质篇——岗位胜任力模型设计与应用
一、员工素质模型的构建
1. 员工素质测评的基本原理
2. 员工素质测评的类型
二、岗位胜任力模型构建的二大理论
1. 冰山理论：注明：参照弗洛伊德和著名作家海明威的“冰山理论“
2. 洋葱理论：注明：参照Curry(1983)提出了"洋葱模型"
3. 什么是胜任力素质
4. 胜任特征的两种类型
方法：构建胜任力模型五步曲
三、胜任素质四大类别
1. 知识
2. 技能/能力
3. 职业素养
4. 个性特质
四、胜任力建模十步曲
1. 明确战略目标
2. 确定目标岗位
3. 界定绩优标准
4. 选取岗位样本
5. 收集整理信息
6. 定义胜任素质
7. 划分胜任素质等级
8. 构建胜任力模型
9. 验证胜任力模型
10. 执行胜任力模型
案例：某公司营销岗胜任力建模分析
五、构建胜任力模型5种方法
1. 行为事件访谈法
2. 岗位分析法
3. 专家小组讨论法
4. 问卷调查分析法
5. 标杆塑造法
工具：108项胜任力模型指标库
案例：某公司绩优与绩差员工胜任力模型分析
案例：三国演义中刘备、孙权、曹操的团队模型分析
第七讲：人才培养篇——人力资源培训与开发
一、新时代培训管理者的五种角色
1. 需求评估者
2. 知识服务者
3. 制度执行者
4. 资源整合者
5. 绩效评估者
二、培训解决的3W问题
1. 谁最需要培训？
2. 为什么需要培训？
3. 需要培训哪些内容？
案例：某公司培训需求调查分析后
三、培训的战略作用
1. 个人层面
2. 组织层面
3. 目标明确
4. 转变思维
5. 核心所在
四、的ADDIE流程
1. 需求调查
2. 计划设计
3. 教材开发
4. 教材实施
5. 绩效评估
工具：培训管理者必须遵循的培训流程
思考：您的企业是否需要做培训需求分析
五、培训需求调查的五种方法
1. 重点团队分析法
2. 问卷调查法
3. 人员访谈法
4. 现场观察法
5. 记录分析法
工具：问卷调查的流程
案例：培训15字真言
六、培训效果评估方案与实施
1. 培训评估——培训中的两类绩效
2. 培训有效性评估的技术
3. 培训评估体系设置
4. 企业的培训转化意义分析
5. 培训转化之道
第八讲：人才规划篇——员工职业生涯规划
一、组织的职业生涯管理
1. 职业生涯规划的概念解析
模型：个人与组织职业生涯规划管理关系图
2. 组织职业生涯管理目标
3. 组织职业生涯管理的原则
4. 组织职业生涯管理的6项任务
5. 企业与个人职业生涯管理的重点
6. 组织职业生涯管理角色的定位
二、职业生涯规划的准备工作
工作一：分析员工职业生涯影响的因素
1. 个人方面
2. 组织方面
3. 环境方面
工作二：明确员工职业生涯发展的方向
1. 专业技术型发展
2. 企业管理型发展
3. 混合型发展
4. 营销型发展
5. 操作技能型发展
工作三：收集员工职业发展的信息
1. 收集组织发展的信息
2. 收集员工发展的信息
三、职业生涯路径设计
1. 传统型职业生涯路径
2. 网状职业生涯路径
3. 横向型职业路径
4. 双重职业路径
四、职业生涯发展规划方案设计
1. 设计方案的基本结构
2. 制定职业生涯规划表
工具表单：员工职业生涯规划表
五、继任人才必备的六个标准
1. 要素之一：关键特质
2. 要素之二：领导力/胜任力
3. 要素之三：任职资格要求
4. 要素之四：过工作绩效
5. 要素之五：组织忠诚度
6. 要素之六：个人意愿度
六、建立组织人才梯队的动态发展通道路径
1. 四种人才发展模式对比分析
2. 关键人才在梯队中的发展路径规划
3. 现职岗位人才的发展路径
4. 岗位备选人才的发展路径
第九讲：劳动关系篇——和谐劳动用工防与控
一、劳动合同的订立
1. 入职多久需签订劳动合同
2. 劳动合同的类型有哪些
3. 哪些情况可以订立无固定期限劳动合同
4. 劳动合同应具备的条款有哪些
5. 关于试用期的规定
6. 关于服务期的规定
7. 关于保密及竞业的规定
8. 劳动合同的无效处理
案例：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？
二、劳动合同的变更、解除和终止
1. 劳动合同的变更的情形
2. 劳动合同的解除和终止
1）劳动者可解除劳动合同的13种情形
2）用人单位可解除劳动合同的14种情形
3）劳动者需要向用人单位支付违约金的5种情形
案例：员工在外赌搏被拘留，公司以犯罪与其解除劳动合同。
三、试用期的管理误区
1. 只约定试用期不约定合同期限
2. 双方同意是可可延长试用期的
3. 试用期可以随意解除劳动合同
4. 试用期内可以不用缴纳社保
5. 离职返岗后可再次约定试用期
案例3：协商延长试用期的纠分
四、伤保险相关法规及案例分析
1. 工伤的认定的7种情形
2. 视同工伤的3种情形
案例：上班请假吃饭发生事故算不算工伤？
案例：陪客户用餐酒后猝死算不算工伤？
五、其他
1. 协商解除后员工以生病或者怀孕为由反悔如何处理？
2. 协商解除劳动合同，已签订的补尝协议能否撤销？
3. 企业能否不批员工离职？
4. 员工提出离职后反悔，如何处理？
5. 企业能否与员工在合同中约定超过30天的辞职通知期？
6. 企业可否要求员工急辞急批？
7. 合同中约定未提前30天提出离职需支付一个月工资是否合法？
8. 企业单方调整员工的工作岗位，员工能否解除合同要求经济补偿？
9. 企业未依法缴社保，法院是否支持员工被迫解除并主张经济补偿？
10. 企业与员工约定不缴社保，员工是否可要求企业补缴，并要求支付经济补偿金。
