课程背景：
新中国开创者毛泽东表示 ：“战略问题是研究战争全局、规律性的东西。”战略学家罗斯说：“没有战略的企业，就像没有舵的航船一样。”战略可以说是企业管理活动中，最高层次的，以决策性为主，而且是事关企业整体的成败与长期发展的重要管理活动。
战略之父安索夫认为“管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。战略思维对企业至少有三大长期助益：一、指导组织与企业管理的决策，二、提供资源配置的框架，三、持续夯实战略执行能力。本课程期使学员掌握战略思维为组织提升竞争优势获取绩效，为企业的未来发展和奠定基业长青的基础。
没有完美的战略，这个世界上没有任何一个公司能确保战略100%的实现，但优秀的企业却在战略设计、执行过程中不断探索、优化和调整，而这些工作不需要信息的捕捉，执行过程的反馈，不可能完全由最高管理者全盘完成。所以，战略的设计与执行不仅仅是一个思考过程，还是一个学习过程，企业管理者了解战略的整体情况，有助于在战略执行学习和创新，推动企业持续发展。本课程是专为培养企业管理者及未来企业领导人的思维格局而设计，展现战略管理的全过程，致力于让企业管理者提升格局、拓宽思路内容分成二大模块：一、战略设计阶段：熟悉企业战略及战略管理是什么及为什么？企业业务布局、基本竞争策略、盈利模式等； 二、战略实施阶段：了解战略实施的三个重要因素及提升办法，及核心人员的战略执行能力、执行意愿、员工治理方式。
课程模型：
课程对象：企业中高层管理者
课时安排：2天(12小时)
课堂形式：学员分组，讲授50％、体验活动50％
课程设计：
第一节：战略概述
第二节：业务设计
第三节：竞争策略
第四节：盈利模式
第五节：员工能力
第六节：员工思维
第七节：员工治理
课程大纲：
第一节 战略概述
1. 何为战略
2. 战略的定义：目标、方向、行动
Ø 案例：生活战略
Ø 案例：人生战略
Ø 案例：企业战略
3. 好战略的标准
Ø 客户满意
Ø 差异化
Ø 能赚钱
4. 优秀企业的两极：战略与执行的思考；
Ø 长短结合
Ø 持续聚焦
Ø 连贯行动
第二节 业务设计
1. 单一还是多元
Ø 单一业务的战略思考
Ø 多元业务的战略思考
2. 单一业务投入分析
Ø 客户需求
Ø 市场规模
Ø 进入时机
Ø 竞争对手
Ø 核心竞争力
3. 多元业务分析
4. 三层业务链
Ø 现金流业务
Ø 增长业务
Ø 种子业务
5. 案例：阿里巴巴的三层业务链
第三节 竞争策略
1. 差一点就差很多
2. 竞争策略的模型导入
Ø 低成本策略
Ø 差异化策略
Ø 蓝海战略
Ø 品牌策略
3. 不同战略的特点
4. 案例：玲玲马戏团与太阳马戏团
5. 绘制价值曲线
6. 缔造蓝海战略四种方式
第四节：盈利模式
1. 盈利模式的演变路径
2. 五类盈利模式
Ø 产品服务模式
Ø 解决方案模式
Ø 会员制模式
Ø 流量变现模式
Ø 平台交易模式
3．不同商业模式的标杆案例对比
Ø 产品服务模式：丰田
Ø 解决方案模式：IBM
Ø 会员服务模式：好市多
Ø 流量变现模式：抖音
Ø 平台交易模式：淘宝
第五节：员工能力
1. 战略地图逻辑解析
2. 化无形资产为有形力量
3. 团队需要哪些战略能力
4. 提升战略能力的路径
Ø 招聘
Ø 培养
5. 如何制定战略人力资源规划（非人力资源部门）
Ø 盘点人力资源准备度
Ø 选择团队能力提升路径
Ø 实施及反馈
第六节：员工思维
1. 正向思维的三个来源
Ø 企业文化
Ø 激励机制
Ø 管理方式
2. 企业文化的三个追求
Ø 目标
Ø 协作
Ø 成长
3. 企业文化落地步骤
Ø 提出：我们倡导什么反对什么什么
Ø 制度：奖励与惩罚
Ø 贯彻：贯彻三措施
4. 员工思维激励的三类措施
Ø 美式企业
Ø 日式企业
Ø 德式企业
5. 管理者管理能力的培养
Ø 培训
Ø 评估
Ø 选拔
6. 三个经典案例
Ø 案例：阿里巴巴的思维塑造
Ø 案例：海底捞的思维塑造
Ø 案例：丰田的思维塑造
第七节 员工治理
1. 员工治理的四大要素
Ø 组织构架
Ø 权责划分
Ø 信息获取
Ø 流程管理
2. 组织构架设计原则
Ø 目标任务原则
Ø 统一指挥原则
Ø 分工协作原则
Ø 管理跨幅原则
3. 权责划分
Ø 集权与分权的迷思
Ø 团队权责与个人的权责
Ø 专业化分工利弊
Ø 明晰权责的适用范围
Ø 案例：富士康的权责划分
Ø 模糊权责的实用范围
Ø 案例：日式企业的权责划分
4. 信息沟通
Ø 战略信息沟通
Ø 上下级别的信息沟通
Ø 跨部门的信息共享
Ø 报联商体系
5. 流程管理
Ø 建立流程
Ø 优化流程
Ø 对流程点提出更高要求
