n  课程背景

谋无术则成事难，术无谋则必败。战略对于一家企业来说有着至关重要的位置，战略的成功与失败决定了一家企业的成败。任正非说方向要大致正确，组织要充满活力，华为必须在混沌中寻找战略的方向。在华为的发展历程中，是如何借助IBM的经验，摸索出一套适合自身的战略模型，从而让华为从机会牵引的成功到战略导向的成功。

n  常见痛点问题

1.    没有战略思维，看不清市场机会，做一步看一步

2.    看到市场机会抓不住，战略能力跟不上环境变化速度

3.    业绩增长靠机会和运气，没有持续增长的能力

4.    找不到战略机会点，企业资源投错方向

5.    没有核心竞争力，陷入红海价格战，战略控制点不清晰

6.    战略思想不对齐，语言不统一，高管对市场的认知不一致

7.    战略不更新，不迭代，不能滚动起来，没有定期年度战略规划会议

n  课程收益

1.    为企业植入战略思想，统一战略语言

2.    看清外部环境趋势，挖掘市场机会点

3.    分析自身优劣势，把握机会点

4.    制定战略意图，确定增长目标

5.    设计战略控制点，增强核心竞争力

6.    战略规划分解到组织绩效

7.    制定战略落地保障路径

n  针对人群

董事长，总经理，核心管理层

n  课时：2天

n  课程大纲

第一天 上午

1.统一战略语言

1.1 什么是战略

阿里历史上最重要的战略会议

没有战略长不大，战略不更新走不远

华为30年做到年收入8000亿，对我们有什么启示？

华为核心经验Top3：战略准 分钱好 美国鞋

1.2.打开战略思维，眼界决定世界

眼界、定位、思路

以目标为导向，为企业管理者赋能

以激励 培养为使能的发动机

能做到120分，就不要90分

告别游击队，鸟枪换炮，向已贯通了西方科学管理体系的华为学习

1.3战略的初心和原点（愿景、使命、价值观）

力出一孔 厚积薄发

愿景有什么用？

华为愿景变迁：站在后天看明天！

阿里巴巴“新六脉神剑”

标杆企业愿景举例

价值观：组织的粘合剂，共同的信仰是战斗力的保障！

核心价值怎样才有力量？以客户为中心？

对准愿景使命，持续熵减践行核心价值观，是华为持续成功的根源！

华为核心价值观形成过程

2.识别战略机会

2.1 明大势，宏观环境分析，看清整体经济大趋势

战略部：发现价值转移，通过规划牵引促成抓住机会

市场洞察在解决什么问题？

战略五看：多年积累 随时刷新，一年一版的500页厚书

市场洞察：大数据 专家，AI推荐，专家校正，主管决策

2.2观外情，行业分析，新能源行业趋势分析

看行业：6个方面，核心是价值转移的风险和机会，看10年！

看行业： 外部环境的PESTLIED工具

看行业内部的关键因素

看行业发展的不同阶段：机会是创造出来的，没有现成的机会

看行业技术发展的工具： 甘特炒作曲线，洞察走向，适时切入

看客户：SOONBP模型

看竞争：全方位分析对手现状和SP，工具：18要素 雷达图

2.3恭自省，微观自我分析，自我评估优劣势分析

看自己：工具，商业模型画布（但不受限于当前能力）

自我分析的SWOT工具

看机会：对市场进行细分，形成战略机会，大且可持续

2.4洞察行业政策、客户及技术等变化趋势

看机会：对市场进行细分，形成战略机会，大且可持续

SPAN图看机会：吃着碗里的 看着锅里的 望着田里的

好的市场洞察：“广”“深”“高”“速”

研讨：通过PESTL分析和SPAN图结合自身SWOT分析锁定战略机会

第一天 下午

3.重构战略意图

3.1基于市场机会重构战略意图

战略意图：机会、能力、对手、环境的综合考虑

战略意图确定常见问题：没有按产品领域、区域、客户群打开

案例：华为2012年战略意图，管道老大 云端拓展

战略规划主要问题：已有业务的延长线思维=战术策划

将军，都在打过去的战争，而不是未来的战争

3.2量化未来市场机会，结合机会确定战略目标

看机会：对市场进行细分，形成战略机会，大且可持续

战略意图发表：深谋远虑，不要让当前能力限制了对未来的想象

3.3不同机会用情景规划做战略推演，增加战略确定性

情景规划的出发点：未来本质上是不确定的

情景规划与传统规划的区别

情景的生成和应用

情景的生成和应用—推导至情景组合

研讨：市场洞察与战略意图

第二天 上午

3. 抓住增长核心

3.1 明确价值主张，抓住战略增长核心

业务设计之客户选择和价值主张

客户选择常见问题

价值主张常见问题

业务设计之价值获取/利润模式

价值获取/盈利模式常见问题

多种潜在价值获取机制列举清单

业务设计之业务活动范围

研讨：设计价值主张

3.2 通过构建战略控制点，建立竞争壁垒

战略控制点：在长期内创造可持续性盈利业务的差异性特征

战略控制—可持续性价值增值

3.3 战略控制指数评估，确定增长能力

战略控制指数

基于价值转移，驱动的业务设计的5个重要概念

风险应对策略：化为危机，弯道超车

举例，公司整体监管目标及风险

第二天 下午

4.强化创新焦点

4.1 通过创新管理及机制，构建创新门槛

创新焦点：创新冒险，不创新是更大的冒险

业务组合策略：碗里的，锅里的，田里的都要创新，重点不同

商业模式、产品竞争力、标准专利创新

4.2 创新的来源

创新领域：技术 产品 服务 商业模式 管理变革 生态

BLM模型之业务设计：重中之重是战略控制点

业务设计关键6要素：持续有效增长来自战略控制点

业务设计—性价比是最低的战略控制点

4.3 四种常见创新维度

产品创新

服务创新

质量创新

成本创新

研讨：战略控制点

n  战略工具包

1.PESTL宏观环境分析工具

2.市场洞察五看分析工具

3.SWOT自身优劣势分析工具

4.市场机会洞察SPAN图

5.业务设计价值主张图

6.业务设计战略控制点