【课程前言】

微利时期的典型特征就是同质化，同样的产品，同样的服务，同样组织结构，同样的对市场反应迟钝，同样的运作效率低下，同样的内部管理问题，本课程通过对几十家家企业的流程管理咨询项目的实战推进，总结出组织变革与流程管理在提升内部运作效率，提高团队合作力，增加市场敏感度方面的巨大作用，帮助企业增强活力，塑造核心竞争力。

【课程目标】

1、了解组织变革与流程管理的核心理念

2、了解组织变革与流程的发展现状

3、了解组织变革与流程管理的实施条件和基础

4、了解流程管理与管控模式的关系

5、了解流程管理推行的流程

6、了解流程如何设计与构筑

7、了解流程工具的使用

8、了解流程管理如何实施和落地

9、了解流程管理如何优化再造

【课程时长】1-3天

【授课风格】

逻辑推理：

由具象入手，由表及里，由浅入深，由具象寻因，由因寻果，循序渐进，步步为营，使学员获得深刻认知。

互动引导：

结合案例、讨论、练习、分析、体验等多种形式，鼓励学员参与交流，引导学员自我思考，自我总结，自我开悟，自我提升。

语言魅力：

语言简单明了，精准透彻，风趣亲和，善用简洁之语言表述深刻之道理，易懂易记，易学易用。

【培训大纲】

前言：为什么要实行流程管理

Ø 中国经济发展的三阶段

Ø 经济发展各阶段的管控重心

Ø 经济发展各阶段对组织管控的要求

第一章：组织变革与管控模式的变迁

1、买方市场要求管控模式倾向满足客户需求

Ø 供求关系发生逆转

Ø 同质化导致微利时期到来

Ø 经营重心亟待向客户需求转移

   2、传统科层制管理模式的弊端

Ø 什么是传统科层制

Ø 科层制管理模式的特征

Ø 科层制管理模式的驱动力

3、流程制管理模式是组织变革的方向

Ø 什么是流程制

Ø 流程制管理模式的特征

Ø 流程制管理模式的驱动力

4、组织结构扁平化是组织变革的具象

Ø 两种组织结构的优劣势对比

Ø 组织结构扁平化是适用生产力发展的新的生产关系

案例：如何看待小米扁平化组织的成功

第二章：为什么扁平化管控模式是组织变革的方向

1、狭义的组织结构扁平化定义

Ø 扁平化是否意味着层级压缩

Ø 扁平化是否意味着管理幅度的增加

Ø 扁平化是否意味着职位晋升无望

2、广义的组织结构扁平化定义

Ø 层级压缩是扁平化的非唯一但正确方式和结果

Ø 扁平化是流程制管理模式的具象

Ø 扁平化是通过沟通的及时有效性促进组织增长

3、如何实现组织扁平化——流程优化与再造

Ø 价值链梳理与功能单元归集

Ø 专业化分工与权责利分配

Ø 平面的客户交流

4、如何实现组织扁平化——提高客户黏度

Ø 重专业，轻管理的三级梯队

Ø 管理者接地气一切可为

Ø 答案永远在现场

5、如何实现组织扁平化——改变传统的激励机制

Ø 给晋升路径降温

Ø 全员持股计划与股权激励

Ø 按照价值度实现利益分配

6、如何实现组织扁平化——团队是一切成功的核心要素

Ø 选人用人是管理者的第一天职

Ø 选人成本远低于育人成本

Ø 优秀的产品是天才的员工造出来的

7、如何实现组织扁平化——倒三角支撑

Ø 倒三角结构定义

Ø 正三角对结构扁平化的阻碍

Ø 倒三角各层级人员的价值转型

Ø 倒三角结构下的权责调整与分配

第三章：流程管理核心理念

1、企业内部价值链

Ø 什么是价值链

Ø 价值链与权责体系的关系

2、流程管理

Ø 什么是流程

Ø 流程的基本要素包括哪些

Ø 流程管理的核心思维是什么

Ø 流程管理在企业管理中的涵盖范围

Ø 企业不同时期流程管理呈现的特点

Ø 企业必须平衡业务与管理、效率与机制

第四章：流程管理的实施基础

1、结构基本合理

Ø 价值链不能断

Ø 功能单元归集要清晰

2、权责体系基本健全

Ø 目标体系分解基本顺畅

Ø 权责利基本一致

3、业务运行基本稳定

Ø 业务过程趋于稳定

Ø 业务可控性强

  4、人力资源发展基本完善

Ø 人员建制齐备

Ø 人岗匹配度高

Ø 执行力强

第五章：流程管理的实施流程

  1、流程管理推行的步骤

Ø 管控模式选择与调整

Ø 纵横价值链梳理

Ø 流程设计与优化

Ø 流程体系运行

Ø 流程运行效益评估

Ø 流程优化与再造

Ø 流程形式到意识的提升

  2、戴明环与流程管理的融合

Ø 什么是戴明环

Ø 戴明环在流程管理中的应用

第六章：流程设计与优化

  1、如何进行纵横价值分析

Ø 纵横价值链梳理与功能单元归集

Ø 专业化分工与权责体系分配

Ø 价值衡量的标准与主体

Ø 价值链流转中的连坐思想

案例分析：安全生产谁负责

  2、如何进行流程设计

Ø 流程设计的核心思维

Ø 企业流程价值网络的结构

Ø 流程的节点价值描述

Ø 流程的分类分级

Ø 流程设计的核心原则

Ø 流程设计的高级原则

3、流程图设计与工具使用

Ø 流程图的逻辑结构与管理职能的融合

Ø 流程图绘制中的协作关系

Ø 流程步骤必须是独立的工作单元

Ø 如何绘制流程图

Ø 流程绘制的注意事项

实战练习—VISIO的使用

4、流程说明的编写要点

Ø 流程涉及到的表单工具分类

Ø 流程标准与相关制度的结合

Ø 流程活动与作业标准的结合

5、流程价值指标的设计

Ø 客户价值的衡量标准

Ø 客户价值的逆向传导

Ø 确定创造价值的关键业务节点

Ø 价值指标的分级分类

练习：车间主任考核项提取

第七章：流程方案的执行和落地

  1、流程推行的步骤和方法

Ø 流程管理启动预热

Ø 目标分解与职责分工

Ø 制定流程管理推行计划及步骤

Ø 流程管理推行注意事项

Ø 流程数据的搜集和整理

  2、基于流程的执行力建设

Ø 三张报表：工作计划表、绩效考核表、工作记录表

Ø 严格监督下属按照规范执行

Ø 对于目标值付出不亚于任何人的努力

Ø 提高下属执行力

Ø 预防大于整改

案例分析：计划有变是否降低目标值

  3、流程推行中管理者的职能

Ø 管理者的价值职能转型

Ø 经理人如何看待“增加了”的管理工作

Ø 绩效管理中多用领导力

Ø 领导力的五项提升

案例分析：如何看待签字问题

第八章：面向流程的绩效评估

  1、流程绩效评估的定位

Ø 流程绩效评估的目的

Ø 流程绩效评估的重点

Ø 成果类指标与过程类指标的平衡

  2、流程绩效指标的逻辑选择与绩效合约设计

Ø 什么是绩效合约

Ø 绩效合约的责任、周期及权重

Ø 绩效合约体系示例

练习：仓储部绩效合约设计

  3、如何进行流程绩效评估

Ø 价值指标责任落实到个人

Ø 流程运行过程中价值绩效指标数据的记录

Ø 分析评估绩效数据

Ø 重新确定流程指标

第九章：流程优化与再造

  1、业务流程的分析与诊断

Ø 流程的客户需求分析

Ø 流程的资源消耗成本分析

Ø 流程的瓶颈分析

Ø 流程的内部控制分析

Ø 流程的稳定性分析

  2、流程优化与再造的方法与工具

Ø 流程优化的原则

Ø 流程优化的方法与步骤

Ø 跨部门的流程优化

Ø 流程优化ESIA方法

第十章：流程形式到流程意识的提升

1、流程管理推行中的关键

Ø 一把手工程，全员协作

Ø 思维方式转变

Ø 由浅到深的推进过程

Ø 一丝不苟的执行过程

Ø 循序渐进的优化过程

2、从流程形式到流程意识的提升

Ø 流程型组织的建立

Ø 使用共同的流程语言

Ø 改变员工的协作思维和方式