课程背景：
谁是公司合适的人才？为什么在面试环节中，感觉那么好的候选人日后却发现不是我们要的人？能力要求是模糊的，怎么能找到我们要的人？
在面试环节中没有精准的设计，招来了大量不合格人员，公司为此付出了高额的劳动成本，同时没有获得支持企业发展的真正的人才，造成企业的竞争力下降，在日益激烈的竞争环境中处于下风。
如何精准的评价能力与素质，找到‘合适’的千里马？如何提升管理人员的面试能力，识别‘合适’的人？招聘环节是构建企业人才竞争力的第一道关，把好这道关，招到优秀且又符合企业的合适人才，需要有准确的人才标准即胜任力模型，及高效的面试技巧。本课程采用旨在帮助招聘工作者建立人才标准，提升面试技巧，提高招聘的成功率，确保招到符合企业发展和职位要求的人才。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：部门经理，HR经理及HR主管等
课程模型：
课程特点：
本课程老师根据过往自身近24年在世界500强外企招聘面试实战经验，有效地将胜任力模型与招聘面试相结合，采用理论讲授、案例分析、模拟演练、现场实操等将理论与实操相结合的体验式培训方法，使受训人员在轻松、互动的环境中，快速掌握建立胜任力模型，招聘面试技巧，提高招聘效率，招到合适人才，使企业与员工双赢。
课程收益：
● 熟知胜任力素质模型的构成
● 快速掌握胜任力素质的建立方法
● 使用BEI方法的提问技巧及听的技巧去获取真实STAR
● 熟练根据胜任力素质进行面试及评分
课程方式：讲授 练习 小组讨论 分组训练 情景模拟 辅导落地
课程大纲
导入案例：
某石化公司招聘一名销售总监，张总监的简历很完美，张总监在之前的公司销售业绩非常突出，面试过程中，他的工作经历，学识及强有力的表达，让总经理与人事总监非常欣喜，在入职三个月后，张总监提出要换掉其团队成员的两个，也给出了很多理由，一年后，其团队业绩不升反降，团队成员也颇有微词，业绩表现最好的小张刚刚递交了辞职。
总经理与人事总监很迷惑，面试时候我们忽略了什么？
第一讲：人才测评的指标
一、测评指标的演化
1. 人事资料指标
2. 人事资料 KSE
3. 胜任力模型-麦克利兰的冰山理论
4. 胜任力模型的构成
例子：两个典型职位的完整胜任力模型
5. 胜任力模型的应用
6. 现代人力资源管理的三大技术，以能力技术为首
案例 练习：传统的KSE与胜任力素质模型的比较，以两个职位为例 练习
二、胜任力素质模型的建立
1. 观察法
1）构建方法 流程
2. 岗位特性分析法
1）构建方法 流程
3. 管理者判断
1）构建方法 流程
小组练习：以公司的一个典型岗位为例，通过岗位分析和组内讨论，形成该岗位的胜任力模型
第二讲：胜任力素质的解码方法与素质层级
一、胜任力素质类别
1. 领导力素质
2. 核心能力素质
3. 专业能力素质
题目练习：这些行为描述了什么素质类别?
二、典型素质的解码及素质层级
1. 素质解码及素质层级：成就导向
2. 素质解码及素质层级：客户服务意识
3. 素质解码及素质层级：影响他人
4. 素质解码及素质层级：积极主动
5. 素质解码及素质层级：团队合作
角色扮演：体现了什么素质以及该素质的层级
案例分析：华为研发中心的素质解码
小组讨论：构建公司上述职位的素质解码及素质层级
第三讲：人才测评——面试技巧
一、人才测评
1. 人才测评的发展
1）人才测评发展的三个阶段
2. 人才测评的种类
1）认知能力测验
2）人格测验
3）面试
4）自我测评
5）人才评鉴中心
3. 信度与效度
小组讨论：以上述岗位的胜任力模型为例，相对应的人才测评方法的选取
二、面试技巧
1. 面试的准备/过程/结束
1）面试的OPAC模型及应用
2. 面试的误区
1）错与对的对比
2）应聘者的糟糕体验，你知道吗？
3. 面试的提问与倾听技巧
1）提问的技巧
a从整体到细节
b结构性问题
c联系性问题
d封闭性问题与开放性问题
2）传统面试访谈VS BEI面试访谈
a BEI面试全过程
3）如何听
a集中注意力
b以听为主
c目光接触
d及时回应
4. 笔记的作用
1）及时记录
2）使用符号
3）便于提问
视频及角色扮演：你陷入了什么面试误区？
第四讲：基于素质能力的精准面试
一、精准面试的利器-STAR模型
1. STAR的组成要素
2. 三种假STAR的辨别
1）模糊STAR
2）观点STAR
3）理论STAR
3. 追问的技巧
1）非完整STAR的表现形式
2）如何追问去获得完整STAR
3）如何拷问细节
4. STAR提问的误区
1）导向型提问
2）让应聘者明显得知‘意图’的提问
案例练习：真假STAR
角色扮演：使用提问技巧获取真实的STAR
二、基于素质能力的问题设计与评分
1. 基于素质能力的STAR问题设计
1）挖掘“成就导向”素质能力的问题
2）挖掘“客户服务意识”素质能力的问题
3）挖掘“影响他人”素质能力的问题
4）挖掘“积极主动”素质能力的问题
5）发掘“团队合作”素质能力的问题
2. 问题设计难点
1）如何设计基于行为的问题
2）如何探究是他的行为，还是别人的行为
3. 根据采集的信息对素质能力进行评分
4. 任用决策
1）如某项素质能力得分低，是否可以录用？
2）可以与面试有效互补的测评方法
3）如何进行背景调查
小组讨论：继续使用之前讨论的岗位素质模型
1. 设计评分标准，设计问题及进行评分
2. 进行素质能力打分
3. 进行任用决策
