【课程背景】

企业发展强大，管理干部至关重要，管理团队是企业的骨架，有一批作风硬朗、能力出色的优秀管理者，企业的发展壮大才会有保证！

企业的很多管理者半路出家，专业强但管理弱，加上企业忙于生存和发展，对管理干部的训练和培养不到位；他们并非不想做好，只是被繁杂的事务包围，遇到压力，遇到矛盾，显得缺乏清晰思路和坚定的认识，没有有效的工具和方法，加上内心焦虑思绪不宁，其结果往往事倍功半，劳而无功。有些管理者，在管理岗位做了多年，对管理的角色和职责甚至都认识不清。

如何能让管理干部对上不越位，对下不包办，对平级能够协作共赢？如何让管理者打破旧有思维模式的束缚，获得创新的源泉？如何能让管理者从传统的打仗转型成带兵？如何通过高效而不失真诚的管理沟通方式激励团队打胜仗……?本课程将系统地解决如上难题，让学员听得懂，学得会，做得到。

【授课方式】

l 心态 行动：标本兼治，行动才是好状态！

l 知道 做到：知行结合，做到才是真本领！

l 测评 训练：对症下药，提升才有好效果！

报名就有惊喜，听课就有收获，回家定能改变

【课程时间】2天（12个小时）

【课程受众】企业高层管理者，企业中层管理者，企业基层核心骨干，等

【课程大纲】

第一章：用认知改变认知

管理者的角色认知-六次华丽转身的黄金三角

1、认知不同阶段的管理者的核心要求与具体任务

2、明确不同阶段的管理者的工作价值观和工作理念

3、学习不同阶段管理者的时间安排和要事分配

教学方式：案例 练习 团队反思

第二章：用沟通提升效果

团队融合与信赖关系——有效管理沟通的核心内容

管理者70%的时间都花在沟通上，70%的管理问题都是沟通问题

掌握管理沟通中的三大关键点（循环图）

1、倾听的3F技巧

2、表达的16字真言

3、反馈的BEST模型

与上级、下级、沟通的核心要义与方法

1、与上司有效沟通

1）如何建立与上司的良好关系

2）与四类不同沟通风格的上司的进行沟通获得信任

3）如何向CEO做工作汇报

2、与下级有效沟通

1）与部属沟通的原则和要点

2）与不同类型员工实施的沟通技巧

3）与部属的正式工作沟通

4) 与部属的非正式沟通

第三章：用思维打破思维

管理者的本质是解决问题-2W1H法

1、问题分析与解决的系统思维法

2、问题分析与解决的3阶段6步骤法

1）什么是问题(表象和实质)

2）如何进行问题的分析的步骤与工具

3）如何确保问题已经得到解决

案例：三类问题相对应的三种不同的管理效度

第四章：授人以鱼不如授人以渔

帮员工自己变优秀的教练式辅导

1传统的管理者v.s教练型的管理者

1)从能说会道到能听会问

2)C.O.A.C.H的教练状态

2教练型管理者的核心能力

1） 什么是企业教练

2） 企业教练的12项核心能力

3） 企业教练的价值

3辅导员工的实践方法和应用工具

1） GROW成长模型四步骤法

2） 基于绩效的辅导和对话

3） 基于成长的辅导和对话

4） 6大逻辑层次找回动力，激发潜能

5） 时间轴的应用与实战

6） 释放潜能，激励团队动力的5大方法

第五章：时间都去哪了？

别让猴子跳到背上-时间管理的精髓

1时间管理的战略意义

1）GTD战略时间管理

2）CEO的时间是如何管理的？

3）为什么你很忙却没有工作效果

2如何让你的时间产出比别人更多的价值？

1） 集权，分权和授权的意义和价值

2） 如何区分集权，分权和授权的应用范围

3） 管理时间的精髓：用对的人做对的事

一、项目背景与需求理解

随着全业务的深入发展，三大运营商的竞争进入白热化阶段，各线条的持续性管理与营销提升成为了新的课题，而聚集批量用户的政企客户则成为攻防的主战场。

基于政企政策与发展，营销发展具有产品组合、产品质量、客量等优势，同时面临着客户资料欠缺、有效的营销活动薄弱、甚至营销成本高居不下等弊端，从而迫切需要在辅导、引领上投入更多的心思。

从持续性管理上看，需从创值营销技能、教练辅导能力、实战带练的组织与管理方面进行种子教练的培育；从营销提升上看，需持续地对客户经理进行客户群体营销的带练、辅导、跟踪、总结与改善。

因此，为进一步落实省公司关于移动业务的发展目标，有效提升地区的移动市场份额，建议以“培训 辅导 考核”的形式就战狼办的种子教练、全市政企客户中心实施战狼实战营销的系统性辅导、带练，以达到“在培训中培养人才，在训练中培养人才”与提升目标客户的移动业务渗透率的目的。

二、项目目标

ü 营销行动：从思想行为上，培养并有效地触动区县客户经理主动走上门、大胆创新营销客户的理念与信念；

ü 教练附能：从战狼创值营销技能、教练辅导能力、实战带练的组织与管理等维度进行种子教练培育，以达到持续性为区县政企中心提供实战营销的组织管理与辅导的能力值；

ü 业务发展：人才培育的基础上，协同客户经理共同完成市公司拟设的移动业务发展期望值；

ü 业务渗透：协同区县客户经理完成目标客户的移动业务30%的渗透率。

三、项目实施思路

为达成种子教练培育、市场发展的目标，保证项目效果，拟以“在岗实践、现场辅导、通关检验”的方式，从集中培训、现场带练辅导、带练指导与检验三维度并以区县为单位的批次推进。

（一）营销实战之实施规划

“战狼”创值营销实战，拟以各区县“1 4”模式展开，即1天集中培训、4天现场实战辅导，具体内容如下表：项目设计时间细节描述集中培训1天集中培训1天，6小时/天，向学员教授《“战狼”创值营销实战训练》的知识点，并同时帮助种子教练梳理战狼的目标客户营销及活动策划流程、掌握教练辅导技术，培育种子教练的战狼营销综合能力。驻点辅导4天辅导老师在区县政企中心驻点辅导，每天8：30从晨会开始，到中午12：00；下午14：00到晚上19：00夕会复盘结束。

l 每天辅导的安排有以下内容：

1、 晨会激励

2、 目标客户的分析与方案准备

3、 现场营销前的准备

4、 客户现场营销实战带练/辅导

5、 客户营销后的工作总结

6、 教练辅导技巧等

（二）营销实战之带练提升规划

结合峰终分析，为确保培训的实效性、实用性，实战营销技能提升培训依据技能深化、营销活动规划、营销活动实施与带练、营销活动总结的四大环节展开全面的实战培训与辅导。

1、技能深化

战狼营销技能深化，重点是结合其工作实际展开创新式的培训，有效落地参训人员的技能掌握与提升。

集中培训之技能深化的课程大纲如下：

单元一：营销技能深化

l 客户剖析

Ø 客户剖析的角度

Ø 客户剖析

• 客户信息挖掘匹配度

• 客户渗透现状

• 渗透前后的变化与根因

• 客户关系资源分析

• 客户持续经营的思路

• 客户剖析之案例研讨

l 方案设计（一户一案）

Ø 产品政策

• 产品组合——0元购机/单产品

• 产品优势与卖点

Ø 自上而下的方案策略

Ø 自下而上的方案策略

l 客户洽谈

Ø 客户接触的技巧

Ø 关键人谈判技巧

Ø 活动切入的谈判技巧

l 预热宣传

Ø 宣传形式设计——吸引眼球/关注

Ø 宣传路径选择

Ø 宣传活动落实技巧

l 营销受理

Ø 营销促成的技巧

• 爆款机型之产品政策营销技巧

• 算账营销技巧

• 话术口径

• 训练：单转融模拟通关

• 训练：新客户营销模拟通关

Ø 质疑应对技巧

Ø 会议式营销收单技巧

Ø 代理式营销收单技巧

Ø 促销式营销收单技巧

单元二：营销活动组织管理

l 活动策划

Ø 活动时间

Ø 政策梳理

Ø 活动主题确定

Ø 活动噱头

l 活动准备

Ø 物料准备

Ø 目标客户准备

Ø 功能区分工准备

Ø 人员配合与职责准备

Ø 培训准备（脚本、通关训练等）

Ø 游戏活动、抽奖等准备

l 活动实施

Ø 活动现场分工与实施

l 活动复盘

Ø 复盘总结训练

Ø 个性化改善规划

单元三：教练辅导能力提升

l 教练辅导技术培训

l 营销技能通关

l 教练辅导带练

单元四：课程内容总结与回顾

2、现场实战辅导

为给予客户训练有素、态度和蔼、专业的服务感知，从客户分析、方案设计、客户洽谈、活动预热宣传、营销收单五维度进行前期充分准备并展开营销实施与辅导，并形成流程与相关联的话术。

与此同时，就种子教练进行会议管理辅导。会议管理辅导中，为快速提升会议交通，实现会议高效管理，以“工作分享－辅导点评－动作示范”的形式展开辅导，且经全程观察及与城主或店长探询并梳理会议改善建议，建立沟通模型。

晨会即从流程（开场－检查仪容仪表－上传下达－分享互动－营造氛围－团队士气激励）进行辅导，并输出晨会流程工具。

（三）检验与总结

聚焦辅导核心，运用头脑风暴、复盘的方式，反思情景演练、改善行为的效果，发现现状、短板，研讨解决方案并实施，从而系统地提升个人及团队实战能力，实现能力与指标双提升目标。

基于移动业务的发展与人才培育，拟从区县的移动业务发展量、目标客户渗透率、种子教练能力提升三维度进行考核检验与总结。

考核检验可归结地划分两部分：人才能力提升检验与营销数据提升检验。

1、人才能力提升检验

主要是针对种子教练关于战狼营销的营销技能学习、营销活动组织管理、营销活动带练能力的提升。

现场检验的方式：按照检验表，就种子教练的战狼营销技能、活动组织管理、带练规划的分享进行评估。

具体的检验评估表见附件1：《种子教练检验评估表》。

2、营销数据提升检验

营销数据提升检验，即基于市公司初设的业务发展量、目标客户渗透率目标而进行的营销数据比较。

—— The End ——

附件1：《种子教练检验评估表》种子教练能力素质检验评估表被评估人姓名：

评估人姓名：

考核内容评估维度评估指标指标释义评价等级及分数5分4分3分2分1分得分优秀（表现突出）良好（高于要求）合格（达到要求）较差（有待提升）极差（不合格）工作

态度

（10%）工作

态度服务

精神

（5%）服务精神是指发现并满足客户需求的意愿和能力。处处以客户为中心，对客户的需求理解正确并积极寻找解决方案。

与客户友好相处，并致力于建立长期的合作、伙伴关系。

善于分析客户的潜在需要，致力于不断地提升客户满意度。全面地以客户为中心，积极分析客户的具体需求。

积极主动地给客户提供有益的信息与帮助。

全面分析客户的抱怨，并积极采取改进措施，以提升客户满意度。以客户为中心，追踪并分析理解客户的需求和要求。

能分析客户的抱怨，承担责任，并采取一定的改进措施，以确保客户满意度。

基本没有客户投诉。对客户的需求比较清楚，但在解决方案上不够理想。

服务态度欠佳，与客户的关系欠融洽。

客户投诉时有发生，导致公司或部门形象受损。漠视客户需求。

服务态度极差，以“我”为中心开展工作，脱离客户。

粗暴对待客户的需求，严重损害公司或部门形象。

责任心

（5%）责任心是指履行岗位职责时，表现出的意愿和工作行为。能超额完成任务。

自觉、主动承担责任。

经常自觉承担额外的工作任务或必要的加班。

工作从无差错。能顺利完成任务。

主动承担责任，不损害团队利益。

经常接纳额外的工作任务或必要的加班。

工作没有差错。能如期完成任务。

不推诿责任和损害团队利益。

愿意接纳额外的工作任务或必要的加班。

工作基本没有差错。工作推诿或拖拉。

有时出现工作差错且无法如期完成工作。

不太愿意承担额外的工作任务或必要的加班。完全不愿意承担责任，几乎无法完成工作。

经常为完成自己的工作损害团队的整体利益。

拒绝任何额外的任务和必要的加班。

营销

技能

（40%）能力

提升技能

培养

（25%）技能培养是指通过各种培训形式与技巧，有效地提升客户经理的营销实战能力。善于做营销流程的分析。

快速地基于营销流程而结合实际工作、案例与培训技巧，很好地培训并提升客户经理的营销实战技能，促进业务快速提升，超出组织的期望效果。善于做营销流程的分析。

快速地基于营销流程而结合实际工作、案例与培训技巧，很好地培训并提升客户经理的营销实战技能，促进业务快速提升。能够做营销流程的分析。

能够基于营销流程而结合实际工作、案例与培训技巧，培训并提升客户经理的营销实战技能，促进业务提升。基本可以做营销流程的分析。

基本可以基于营销流程而结合实际工作、案例与培训技巧，培训并提升客户经理的营销实战技能，但业务提升效果不够明显。无法亲自做营销流程的分析。

基于营销流程而结合实际工作、案例与培训技巧，有时不能培训并提升客户经理的营销实战技能，业务提升也不明显。

业绩

影响执行力

（15%）执行能力是指有效分解工作任务，并达成组织期望绩效目标的能力。善于分解经营目标并分配工作任务。

快速反应，经常提前并超额完成组织期望的工作任务与绩效目标；

工作质量出色。

有效检查和跟进客户经理的执行效果。善于分解经营目标并分配工作任务。

快速反应，主动行动，能够超出组织期望地达成工作任务与绩效目标。

工作质量良好。能够有效地分解经营目标并分配工作任务。

能够完成既定的工作任务，达成组织期望的绩效目标。

工作质量合格。有时不能有效地分解经营目标或分配工作任务。

有时不能完成既定的工作任务，需提醒或督促方能达成组织期望的绩效目标。

工作质量有时不合格。无法有效地分解经营目标或分配工作任务。

不能完成既定的工作任务，有时经督促也难以达成组织期望的绩效目标。

工作质量经常不合格。

活动组织管理技能

（25%）实战辅导与管理团队

领导

（15%）团队领导是指带领团队成员达成经营目标的能力。充分明确团队工作任务与目标。

主动并积极实施领导行为，提出工作要求并严格跟踪工作进展。

善于运用有效的策略提升团队士气和效率。

积极规划并辅导、培养客户经理。

团队绩效明显超充分明确团队工作任务与目标。

主动并积极实施领导行为，提出工作要求并跟踪工作进展。

运用有效的策略提升团队士气和效率。

积极辅导与培养客户经理。

团队绩效超出公司要求。能明确团队工作任务与目标，并明确团队成员各自的任务及角色。

主动实施领导行为如会议、沟通、项目安排等，提出工作要求并跟踪工作进展。

团队绩效达到公司要求。有时不太明确团队工作任务与目标。

只是例行公事地实施领导行为如会议、沟通、项目安排等。提出工作要求但并不严格跟踪工作进展与工作结果。

团队绩效有时达不到公司要求。不明确团队工作任务与目标。

拒绝或无法实施领导行为如不提出工作要求，或在部属有需要时，不提供指示或陈述任务。

团队绩效经常达不到公司要求。

团队

精神

（10%）团队合作是指尊重团队成员，并促进自己所在团队的运作及跨团队的协作。善于采用多种方式来提高团队其他成员的士气和工作效率，支持团队任务的完成。

积极协调跨部门团队间的有效合作，营造跨部门协作的良好氛围。能对其他团队成员，起到一定的带头和表率作用。

能较好的协调和促进跨部门团队间的协作。在工作需要协同完成时，能按工作合作的要求，积极协助团队完成任务。

能协调跨部门团队间的合作。在工作需要协同完成时，不太愿意提供积极的支持和协助；

有时不能协调好跨部门团队间的协作。在工作需要协同完成时，拒绝提供积极的支持和协助；

无法协调或不支持跨部门团队间的协作。

教练辅导技能

（25%）团队

培养客户经理辅导

（25%）培养客户经理是指培养或指导客户经理的意愿和能力。善于创造新的指导或培养方式。

非常善于指导和培养客户经理，按照其能力和适应性适当分配任务，指导并帮助客户经理充分发挥其潜能。

奖励良好的发展，晋升特别有能力的部属。重视培养客户经理，在培养客户经理方面有相当的投入，并善于给予详细的指导和示范。

善于进行经常的指导，安排适当的任务、正式训练或其他体验，促成他人学习和发展。

支持客户经理员工的学习、提升活动。表达对客户经理的正面期待，对他人的能力或潜力提出正面的看法，相信他人想要学习也有能力学习。

基本能承担起指导与培养的任务，但只作有限、基本的投入，在具体方法、技能、工具应用方面有欠缺。不善于或忽略指导客户经理，或未做出培养他人的明确努力。

不善于指导和培养客户经理，在提高客户经理职业技能和忠诚度上投入很少。从不甚至拒绝指导或培养客户经理，对客户经理的学习和发展表达出让人气馁或负面的期待，从不帮助客户经理提高职业技能；

几乎不指导和培养客户经理。

期望与建议期望改进

改进建设