课程背景

战略只是老板的事吗？如何制定正确的战略？如何让全体员工理解公司的战略目标？为什么制定出来的战略目标最后只是成了挂在墙上的口号？如何让公司的战略目标能真正落地？战略管理金三角课程面向企业老板和中高层，帮助企业从战略到执行进行释疑解惑，帮助企业将其战略目标得以实现。

课程目标：

l 帮助学员具备战略管理的系统思维和战略规划的全局思维

l 建立对战略支撑体系的认知

l 掌握战略解码与执行的方法和工具

课程收获：

对公司战略目标达成共识、对公司战略进行解码、做出战略执行计划

课程价值：战略落地、目标达成！

培训特色：

l 理论与实践相结合，大量的案例分析，以实践为主。

l 讲授与练习相结合，理性思考与感性体验相结合。

l 战略与执行相结合，从战略到执行的全过程学习。

培训方式：讲授、案例研讨、教练式工作坊、练习。

授课时间：2-6天。

第一部分 定战略（讲课：2天）

导入：联想与华为二十年发展之战略选择。解析华为战略管理的几套模型（BLM、五看三定、DSTE）。

一、市场洞察

1、看自己，对产品、技术、团队、财务、市场营销等方面进行全息扫描。

2、看环境趋势，宏观观环境PEST分析，替代者的威胁，价值链的变化。

3、看市场客户，分析细分市场，掌握客户痛点。

4、看竞争对手，重要的是和谁对标，是在红海还是在蓝海市场。

5、看机会，通过对环境、竞争者、自身的分析，找出属于公司的战略机会点。

练习2、我们面临什么样的机会点？机会点落在SWOT的哪个区间？

二、定目标

1、战略意图，企业的愿景是什么？

2、创新焦点，企业可以在哪些方面进行创新？

3、客户价值，目标客户有什么样的价值主张？

4、业务设计，根据企业所面临的战略机会点，如何进行业务设计？

5、目标确认，根据目标管理的SMART原则，确保目标合理可行。

三、定控制点

1、什么是控制点？控制点的现实意义。

2、不同类型的战略控制点解析。

3、10级控制系数的分析。

4、如何制定企业控制点，打造护城河，实现企业的持续增值。

四、定策略

1、通过策略管理模型OGSMA，制定策略管理计划。

2、产品策略BCG，种好四块地中三块。

3、业务增长增略艾索夫矩阵解析。

4、企业的其它竞争策略

五、战略评估

1、战略评估的意义。为什么要进行战略评估？战略评估是战略流程中最主要的互动沟通机制。是测试和验证一项战略的最有效场地之一，也是计划实施之前最后的一次补救机会。

2、战略评估的方法。如何进行战略评估？尽可能把各种问题考虑在内，把所有可能出现的问题一一列举出来并进行讨论。讨论结束时，所有问题应该有明晰的结论。

3、战略共识。战略评估结束后，结每位领导者写信，确认战略评估所达成的共识，并将其作为战略实施过程中的进程指标。企业上下对战略达共识，真正人到利出一孔，力出一孔。

第二部分 建系统（高管工作坊：2天）

1、任何一个战略，都需要一个正式的组织体系来支撑。如何预防组织的帕金森病？如何解决组织规模与个体效益的关系的矛盾？企业需要建立起一个什么样的能支撑战略目标实现的组织体系？需要什么样的正式组织结构？

2、“市场” “流程”是华为变革累累硕果的根基。对于公司的业务，需要建立什么样的价值流程？

3、企业的制度是“缰绳”还是困住员工的“鸟笼”？如何最大可能提升员工的绩效？如何来建立适应战略需要的管理制度？

有了战略，如果没有解决系统建设方面的问题，战略就没有支撑，战略目标也就不可能顺利达成。

多方面的专家团队组成专家小组，采用高管教练工作坊的形式，与高管团队共创，为企业的系统建设打开思路，为战略实施打下坚实基础。

第三部分 抓执行（讲课：2天）

一、战略解码

1、战略地图：就公司的战略规划、战略目标达成共识，画出战略地图。

2、目标分解：用平衡计分卡分找出所有结果指标的所有动因指标。

3、关键指标：针对分解后的结果指标和动因指标，找出关键指标，设置符合SMART原则的目标值。

4、关键任务：如何寻找实现战略目标过程中的关键任务。

5、瓶颈突破：在关健任务中设别影响战略目标实现的瓶颈。

二、计划执行

1、年度计划：用年度经营计划承接战略落地。

2、项目执行：行动划一张表。

3、重点任务：战略重点的行动计划WBS。

4、承诺：基于公司的战略，我准备怎么干。

5、绩效提升：在执行的过程中，如何提升绩效？

三、战略复盘

1、快速变革时代瑞文斯公式的现实意义。

2、复盘的价值

3、复盘不是秋后算帐，不是推责任！复盘是为了更的学习。

4、复盘的八个要素

5、复盘的四个步骤

四、迭代演进

1、VACU时代的企业环境

2、创新的第二曲线