课程大纲

案例导入：由两个家庭的收入和资产状况分析三大表的不同作用

第一讲：财务报表和经营分析：数字背后的业务呈现

一、财务三大表

1. 资产负债表：企业的“底子”

2. 利润表：企业的“面子”

3. 现金流量表：企业的“日子”

二、经营分析

1. 杜邦分析法和ROE

2. 比较分析法（预算目标，去年同期、行业平均、行业标杆）

3. 企业管理五力模型（发展能力、控制能力、运营能力、偿债能力、盈利能力）

4. 财务管理三大核心能力

1）控制能力：目标控制能力和成本控制能力

2）运营能力：资产周转能力（应收帐款、存货、固定资产）

3）偿债能力：资产负债率、权益乘数、财务杠杆

案例分析

第二讲：全面预算管理：目标控制

一、战略目标的制定

1. SWOT分析

2. 企业战略选择

3. 企业战略目标的制订

4. 企业战略目标的分解

二、全面预算管理体系的构建

1. 全面预算管理的概念和维度

2. 全面预算管理的组织和制度保障

3. 全面预算管理的编制方法

4. 全面预算管理的编制和实施路径

5. 全面预算管理的执行控制

6. 全面预算管理的考评

第三讲：成本控制管理：成本控制

一、常见的成本概念

1. 变动成本和固定成本和经营杠杆的关系

2. 料、工、费构成

3. 成本战略：低成本、差异化、聚焦、蓝海

二、比较好的成本计算和成本控制方法

1. 标准成本法

2. 作业成本法

3. 成本控制的主要途径和方法

4. 企业价值链管理和流程再造

5. 企业运营各个环节的成本控制

三、本量利分析和盈亏平衡

1. 盈亏平衡计算分析：保本量、保利量

2. 产品成本和定价分析：成本定价法、价值定价法

案例分析

第四讲：资产周转管理：运营效率

一、应收帐款管理

1. 应收帐款的日常管理

1）客户信用管理

2）合同规范管理

3）赊销额度管理

4）帐款追踪管理（帐龄分析，定期跟催）

5）帐款与业务人员效挂勾

2. 应收帐款的风险管理

1）制定应收帐款风险管理制度和策略

2）应收帐款进行结构性分析

3) 对重大客户定期做风险预判

二、存货管理

1. 建立存货风险预警机制

2. 从战略高度综合采购成本建立完善的备货机制

3. 优化供应链，建立协同机制

4. 定期分析库存结构，将库存管理列入相关部门考评指标

第五讲：财务战略选择：偿债能力

一、财务战略的概念和内容

1. 概念

2. 筹资战略管理

1）资本结构决策（核心）

2）筹资来源决策

3）股利分配决策

3. 财务战略选择

1）基于产品生命周期的财务战略选择

2）基于创造价值或增长率的财务战略选择

案例分析

课程总结与回顾

1. 课程主要内容总结与回顾

2. 答疑解惑