【课程背景】

ü 有人以为绩效考核仅仅是HR的事情，是这样吗？

ü 众多概念：KPI、平衡计分卡、OKR、PBC、综合考评、360°、PIV、KSF、MBO、KRA、KPA（两个）都是些啥，咋使用？

ü 如何承担绩效考核工作职能？如何得到好的考核成绩？咋样的考核才是最好的？明明A干的有成绩为啥考评不好？A的考评名列前茅为啥不在升职名单里？你是不是也遇到过这些问题？请跟着王老师来，一起进入绩效考核体系里一寻究竟。

【课程时长】1-2天

【课程大纲】

一、 什么是KPI考核，它就是绩效管理吗？

ü 为什么绩效测量如此重要？

• 华哥去美国，租车自驾游览，到美国之前做过攻略，知道高速限速和国内差不多，从105到160km/小时不等。朋友给建议，介于你对路况不熟悉，一般不要超120km/小时就好。

• 这天，他们从北京坐***航班落地旧金山，一切顺利，下午***点钟取上提前租好的车，沿着State Route 1 (SR 1)，从旧金山开往到洛杉矶。华哥一直注意行车安全，注意看着仪表盘注意速度。看着指针指到60的时候就感觉速度挺快了，还以为自己刚下飞机，时差没倒过来，感觉有偏差了。于是告诉自己，慢点就慢点吧。随着路况越来越熟悉，车速指针到100的时候感觉还不错，于是维持100-110之间的速度。

• 没想到中途有警车追上上来，示意路边停车。原来，是超速了，华哥英语不错，很快明白是限速65，他超速行驶。这下有点懵，这么好的路怎么限速65，难道是朋友骗他。经过一番交涉，总算明白了，速度的单位是英里/小时，不是公里，车的里程表单位也是英里/小时。限速65就是105km/小时，他开到了160km/小时。

• 问题在于，华哥和重视车速测量、也有看测量的数据，但是测量单位错了，严重误导。

ü 绩效管理中常常遇到的问题与困惑

ü KPI绩效考核的含义

ü 绩效管理的含义

二、 战略目标与绩效管理

ü 战略目标的实现需要绩效管理来保障

ü 绩效管理源于战略、终于战略

三、 绩效管理体系与绩效管理循环

ü 战略与绩效指标的相关性

ü 从战略到指标、从指标到考核、从考核到应用

ü 绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效应用

四、 绩效计划阶段的主要任务与实操（含流程、职责、方法与案例）

ü BSC与战略目标解码

ü 工作职责

ü 输出成果

ü 研讨与栗子1

ü 绩效指标认知误区

五、 绩效辅导阶段的主要任务与实操（含流程、职责、方法与案例）

ü KPI的基本概念（关键、成果与绩效、28原则、过程性指标）

ü KPI体系的建立（基本要点、指标选取、KPI字典、）

ü KPI的的制定（团队、个人、个性化、全承接、冗余、增长….）

ü PBC管理体系（基层员工、个人、）

ü PBC签署

ü 绩效辅导与跟踪（过程、行动、资源、预警、调整）

ü 工作职责

ü 秘诀

ü 栗子与研讨2

ü 绩效辅导阶段误区

六、 绩效考核阶段的主要任务与秘籍（含流程、职责、方法与案例）

ü 数据收集

ü 资源匹配程度

ü 绩效评价

ü 工作职责

ü 秘诀

ü 栗子与研讨3

ü 绩效考核误区

七、 绩效应用的目标与几种手段（含流程、职责、方法与案例）

ü 绩效评价的分析与汇报（含向上汇报、向下汇报）

ü 绩效评价驱动绩效

ü 绩效评价的应用

ü 工作职责

ü 栗子与研讨4

ü 绩效应用误区

八、 绩效管理12步模型（五到八的总结，可选）

ü 12步模型

ü 实操

九、 如何有效地执行

ü 企业文化的意义

ü 目标导向

ü 有效执行的源动力

ü 系列的执行机制

ü 资源配戏

ü 团队绩效与利益分享

ü 部门墙

ü 流程变革

ü 不忘初心，源于战略、终于战略

十、 案例分享

ü 华为的绩效管理体系变迁

ü XXX公司的绩效管理

ü XXX公司的绩效管理

十一、 绩效管理辅助工具：图、表、第三方工具（如泛微执行力平台、北森绩效云、i人事、红海科技）（该部分可选，有广告嫌疑，应该不讲）

十二、 附录：几种绩效管理工具的对比

ü 非量化的考核方法。ARM、CIM、FDM、PCM、叙述法

ü 综合考核方法。KPI、PBC、PIV、BSC、KPA、KRA、MBO、OKR。