课程大纲

第一单元：企业变革环境下，年度战略的因应

一、执行力与战略的关系（理解战略、蓝海战略的形成）

1.1企业从“战略”到“执行结果”之间有哪些关键因素（拉姆·查兰《执行》）

1.2战略制定过程中，如何才能做出“好的战略”，需要思考的方面

1.3企业“蓝海战略”是如何形成的

二、目标管理与MBO的真意（解析目标管理的本质）

2.1真正的目标管理（MBO）是什么

2.2目标管理应包括企业的中长期规划、年度策略、部门重点、员工管理

2.3过去企业在落实“从战略到目标管理”的过程中，常常失败的原因

三、传统的“目标制定”常常出现的状况及误区

3.1传统的“目标管理”，是“从下至上”来汇总业绩目标及单位指标

3.2传统的“目标管理”是由公司高层来“分配”各部门的绩效及预算

3.3传统的KPI考核结果可能很优秀，但公司整体业绩很糟糕

3.4传统的KPI考核并没有“真正的”与我们日常的工作连接起来

四、各部门年度目标课题的整合与KPI的制定（公司年度重点项目的选择）

4.1企业战略的制定，一定是“自上而下”，绝不是“自下而上的方向”

4.2根据市场及消费者趋势，确定“公司年度计划及经营策略”（公司总方针）

4.3运用工具（工具名称：“战略地图”）进行公司年度计划的分解

4.4年度战略具有不可预测性，但在战略落的过程中需反复PDCA（不断调整）

4.5现场使用工具（战略地图）进行演练（练习、试做）

第二单元：变革管理的形成与实践

一、变革管理的思维与概念（企业至上而下的变革管理）

1.1消费者需求、竞争者、市场发生变化；企业必然进行 “变革管理”以应对

1.2以上三种“变化”，致使管理者需进行战略转变、模式转变、执行转变

1.3战略的转变，会引发“部门计划”、“员工发展与培训计划”“考核”的转变

1.4针对上述转变，管理者的应对方式，是“战略能否真正落地”的保证

二、部门内组织资源分配与职务分配的改善

2.1确定“年度战略”之后，管理者应进行“部门年度预算与重点工作计划”

2.2根据“部门重点工作”进行部门人员的“工作分配和重新编排”

2.3管理者应将“重点要事”与“20%重要人员”相匹配，资源向要事集中

三、作业表与职务表的运用（部门工作职责与动态性岗位职责）

3.1岗位职责过去的运用误区：固定的、静态的、与公司战略无关联

3.2当代管理者，应根据每年公司的战略，调整岗位职责，转换工作重点

3.3部门职责及部门工作目标，一定是为了“支持公司的年度战略”

3.4员工的工作内容，是因为年度战略的变化，而同时进行变化

四、制定个人目标卡与学习卡（由年度目标而下产生的部属培育）

4.1员工根据公司战略与调整，会有相应的“工作重点的变化”，产生新的目标

4.2根据员工新的工作目标与工作要求，会产生新的培训计划

4.3根据动态性工作分配，找出能力落差，制定学习卡与目标卡

第三单元、变革项目计划的拟定方法

一、重点项目计划的拟定方法（PDCA）

1.1根据形成的“战略地图”，拟定部门年度工作重点，与日常管理

1.2针对工作重点项目，制定项目计划

二、公司年度战略/部门重点项目管理/日常管理之间的连接

2.1公司年度战略计划，形成部门重点项目管理

2.2部门重点项目管理，形成个人工作计划与学习计划

2.3重点工作（项目活动）来制定KPI

三、经营环境的变化与因应之道（企业长久经营的理解）

3.1战略与经营是动态的

3.2企业经营伴随不确定性、随机性、变化性、不可预测性

3.3战略到目标最重要的（将“不确定的战略”计划直到完美执行）

现场演练包含：

蓝海战略的拟定方法

战略运用工具“战略地图”的使用

重点项目工作的计划