导入：人力资源的渊源

思考互动：为什么直线经理首先是HR经理？

1、什么是人力资源

2、什么是人力资源管理

l 人力资源管理与非人的人力资源管理有什么不同

l 新时代对直线经理人提出的要求

l 现代经理人的核心竞争力：学会从产品到人品的升级

一、选人篇： 直线经理人的识人技术

思考互动：缺人了，怎么办？

1、学会四类人才辨析矩阵

l 选对人VS育好人

l 天道一定酬勤吗

l 人才选拔四项策略

思考互动：专业能力与人际关系能力哪个更重要？

2、直线经理人招聘面试的四大基本功

思考互动：双向选择与买卖关系：你要什么？他要什么？

l 了解企业文化

l 分析职位需求

l 选择招聘渠道

l 简历的甄别的三个关键

3、直线经理人招聘面试的六个技巧

l 读懂招聘需求的诺伊分析法则

l 以胜任力模型为标准

l 以岗位职责为基准

l 从内部挖潜到外部淘宝

l 从结构化面试到深度探访的行为面试BEI访谈法

l 结构化面试的五个阶段

思考互动：结构化面试的优缺点是什么？BEI访谈运用于哪些应聘者？

案例：同仁堂的双总招聘会

实操演练：客户经理的胜任力模型

4、面试提问之肢体语言观察法

l “眼”观其“思”

l “耳”听其“应”

l “嘴”判其“情”

l “身”洞其“心”

实操演练：研发人员的面试

5、面试官的职责与素养：戴正你的“官帽”

l 如何看待应聘者

l 面试中四副眼镜的关系

二、育人篇： 直线经理人的教练手法与团队塑造

思考互动：直线经理人VS教练

案例：添.高威的20分钟奇迹

1、透视人才矩阵的育人策略

l 培养万金油人才VS培养优势互补团队

l 四类人才的育人手段

案例：台资企业的育人策略

2、管理教练育人的三个阶段

l 历练：基础阶段

l 训练：技巧阶段

l 修炼：整合阶段

思考互动：直线经理人如何实现从“用人”到“经营”的转变

案例：通用的试错为阶梯

案例：比尔.盖茨周末茅草屋

案例：刘铜锣VS亮剑精神

3、育人超级教练的136法则

l 1个目标：目标到位

l 3个梯队：布阵到位

l 6项能力：技术到位

案例：古斯-希丁克：从教练到教练团队

4、直线经理人五类员工的育人技巧

思考：面对不同类型的员工如何实现有的放矢的培育工作？

l 动力低能力高：棒喝 自我承诺

l 动力高能力低：训练 任务

l 动力低能力低：机会 考核

l 动力高能力高：奖赏 创新

l 动力中能力中：辅导 当众承诺

测试：直线经理人的情境管理风格

思考互动：直线经理人育人的目标导向：合作战略

5、直线经理的人才培训魔方

思考互动：员工培训是谁的事情？

l 佳培训体系的构建

l 团队培训的三个层次

l 员工培训的三个维度

三、用人篇： 直线经理人的管理能力

思考互动：人才用高还是用全？

1、盘点你的人才结构

l 冲突产生五大因素

l 性格乃冲突根源

l 性格冲突源自于价值观不同

2、职业性格分析让职位匹配达到佳

l 个体规律与群体规律对团队的影响

l 如何实现团队的复合稳定

l 世界佳搭档给我们的启示

职业性格测试

实操练习：现场组建你的佳团队

3、建立才尽其用的团队结构优势

l 人才失控风险与用人收益的诱惑

l 人才失控风险与用人收益的诱惑

l 优势互补的人才五角阵型

案例：华润与苹果的人才结构

4、用人激励三个策略

l 建立双轨激励通道

l 建立人才储备库

l 建立人才淘汰机制

l 员工激励九宫格

案例：某央企的大区分房原则

四、留人篇：从评价到平台的留人艺术

思考互动：谁为人才流失买单？

1、聚集人才引力公式

l 价值VS价格VS沟通

l 从品牌收益到机会付出

2、留住关键人才的红绿灯法则

l 管理对象的三个分区

l 从减少资源到增加资源

l 从管理团队到留住个人

3、为团队打造可依赖平台

l 从采编到节目

l 从急起直追到改变规则

l 从使用人才到依赖平台

4、弥补体制缺陷的四种能动激励方法

l 融入法

l 减痛法

l 反差法

l 迭加法

l 示弱法

5、从使用人才到尊重人才

l 马斯洛需要理论的启发

l 从常规模式到行动学习

6、从机制留人到情感留人

l 用好人力资源先锋

l 提升个人领导魅力

7、从情感留人到文化留人

l 端正员工的价值观

l 用标杆管理塑造企业文化

思考互动：留人的目的是什么？我们要留的是什么人？

五、结束语：成为合格非人经理的捷径

1、摆正自己的位置

2、学习唐太宗的思考模式

思考互动：如何理解全员人力资源管理？