第一单元 搭体系，培训管理的高境界便是一个良好的培训循环系统
一、讲师，企业智慧之门，那么企业内部该如何打造一支高素质内训师队伍？
1、什么是培训？培训与教育有可区别？培训管理者该如何设计自身职业发展通路？
2、为内训师建设而建设必死无疑，内训师队伍建设首先必须解决定编问题。
① 内训师角色认知与成长路径
② 内训师定编应该从哪些方面来考虑，如何着手（课程、岗位、成本、时间等）？
3、企业内部讲师任职资格与选拔
① 做选拔，先做任职资格，企业内训师任职资格标准建设
② 抓选拔，管流程，企业内训师选拔流程与管理
③ 要做好内训师选拔，必须关注的那些人和物，你知道几项？
4、企业内部讲师培养与认证
① 内训师职业发展通路与阶梯式企业内训师培养学习路径图
② 内训师资格鉴定评审与认证流程与方法，如何做好内训师升降与去留管理？
5、企业内部讲师评估与激励
① 内训师日常管理与能力开发
② 内训师物质激励与非物质激励的那些策略
【案例讨论】你如何看待这家企业内部培训讲师队伍建设的成败，它给了你什么启动？
【工具应用】内训师任职资格开发模型理解与应用
【工具应用】某知名集团上市公司内部培训师选拔、认证、任用与激励制度、表单
二、课程，轴心，如何科学搭建内部课程体系、让知识与经验快速复制？
1、如何从任职资格到企业内部学习路径图？
① 从企业岗位任职资格到课程的课程开发思路与步骤
② 从课程到企业学习路径图开发的那些技术与方法
③ 企业内部课程该如何编码分类，课程分类化与信息化管理
2、程序性分析，从工作任务到课程教学任务的结构性、程序性“工作任务-能力”分析模式
3、主题信息分析，从事实知识到课程教学任务的金字塔结构式“工作信息-知识”分析模式
4、课程大纲编写是一门艺术，那么该如何做好课程大纲编写？
5、如何从课程大纲到一个完整课程开发、形成标准化课件？
6、如何从标准化课件到标准课程手册、课程包？
【团队探索】从这份课程大纲里面，你能找到培训课程大纲设计模式吗？
【工具应用】程序性分析与主题信息分析课程教学任务开发模式理解、案例分析与情景演练
【工具应用】培训课程命名模式理解、标杆赏析与练习
【工具应用】课程体系开发模型理解、例析与应用演练
【工具应用】某知名集团上市公司内部课程体系建设手册流程、制度与表单应用
【工具应用】课程开发8E地图理解、案例赏析与情境演练
【工用应用】课程手册、案例手册与课程包开发工具理解、应用与练习
三、管能力，企业人才梯队体系建设之路
1、什么是人才梯队建设？企业应抓住或重点建设哪些人才？
2、思建设，企业人才梯队建设怎么也绕不开的5个环节
3、建水池，企业人才库建设的思与量
① “5步”告诉你如何做好企业内部人才盘点
② 容量，企业人才库到底该建多大？
③ 流量，企业人才库如何做好出库管理？
4、如何运用TACT部属培育模式，做好人才培养计划与安排？
①如何运用“委派”四步曲，做好部属能力建设？
②如何运用“轮岗”方法，做好部属能力锻炼？
③如何运用九步“读书会”方法，做好部属能力提升？
④如何运用“行动学习”方法，全面训练部属能力？
⑤如何运用“导师制”做好部属辅导与培育？
【工具应用】从进“池”到出“池”，培训管理者，应用如何做好核心人才选育用留养？人才梯队建设路径图理解与应用
【情境演练】请运用TACT模式，为某个部属做能力提升培养计划编制
【案例赏析】通过经常案例来看如何操作“委派”、 “轮岗”、“读书会”、“行动学习”与“导师制”
第二单元 带项目，培训管理者披荆斩棘的利器便是培训项目
四、培训项目诊断分析
1、培训诊断模型，能帮助培训管理者分清“青红皂白”的指导模型
2、摸清症状，培训管理者“号脉”培训项目必须清楚回答的几个问题？
① 培训项目管理者必须掌握的培训症状分析3W1H模型
② 培训项目管理者必须娴熟运用的培训症状陈述SPO模型
3、简析培训绩效问题分析的个人绩效特征模型
4、培训项目管理者必须掌握的培训需求分析基本工具
① 再谈诺伊培训需求分析模型
② 培训项目分析必须理解的5W2H分析思维
③ 培训项目需求分析问卷调查法、访谈法、观察法与能力分析法实践应用讲析
【团队探索】你拿到一个培训项目，你该如何做好培训项目诊断与分析？你能将你的思路，结构化呈现出来吗？
【案例讨论】业务部门提出要通过培训来解决部门绩效不良问题，你该怎么办？培训管理者谨防被业务部门带进“沟里”的智慧——“3W1H模式”
【工具应用】SPO培训项目症状描述模型理解、应用与测试
【工具应用】我们知道培训需求分析有很多种方法，你能将这些方法转化成实用工具吗？标杆培训需求问卷表、访谈表、观察表、能力盘点表讲解与应用
五、培训项目设计开发
1、一张培训项目设计开发指导地图，指引你如何做好培训项目设计与开发？
① 一切从实际出发，培训项目设计须得做好情景管理
② 如果你不知道怎么做，那一定是程序有问题，培训项目流程管理
③ 先做人再做事，培训项目管理利益相关人都有哪些？
④ 培训项目利益相关者分析与矩阵管理
2、从设计到方案开发，培训项目如何从8E计划分析到项目路径图展开？
① 培训项目8E计划分析工具
② 培训项目计划关键环节如何识别与管理？
③ 培训项目展开的流程-甘特图如何编制？
【工具应用】利益相关分析模型理解与应用举例
【工具应用】8E计划分析工具是什么？8E工具理解、例析与演练。如何从8E计划分析到培训项目管理路径图开发？
【案例赏析】经典培训咨询项目流程、结构与完整方案赏析，标杆企业内部各培训项目经典流程设计范例赏析
六、培训项目实施转化
1、站得高还要落得了地，看我“行动学习”如何做到保效果、接地气！行动学习6个元素、7个角色认知与理解
2、柳传志先生的理念是“先找人、再做事”，可见要做成一件事、找对人是多么的重要。那么行动学习，如何搭建高效团队呢？
3、有的放矢、才能事半功倍，催化学习必须澄清问题。行动项目如何做好原因分析？
① 培训项目管理者如何知道，你接到的是不是一个问题？
② 培训项目管理者必须掌握的7S问题原因分析技巧
4、行动学习须得订好计划、做好执行、控制
5、成功的行动学习，总是会在总结经验的基础上，做好知识固化与智慧分享
【团队探索】从这个优秀的团队，请告诉我一个优秀团队有哪些特征？
【团队探索】这个部门提出的培训问题，到底是不是培训问题？
【工具应用】7S程序性原因分析卡演示、讲解与应用剖析
【工具应用】行动学习主题、计划评估、质量评估、催化评估工具表单与讲解
七、培训项目评估固化
1、培训项目效果评估的经典，三级评估法
2、培训项目效果评估的经典，柯氏四级评估法
3、培训项目效果评估的经典，五级培训评估法
【案例分享】某知名咨询公司咨询项目三级评估应用案例呈析
【案例分享】柯氏四级评估法应用举例
【案例分享】某知名上市集团公司一级、二级、三级与四级评估法应用赏析
【情境演练】某知名公司销售培训项目投资回报率分析
第三单元 讲课程，培训管理者须得“上台能讲、下台能干”
八、培训管理者不仅能搭体系、抓项目，还要能讲课、做课程开发
1、培训管理者经常要做培训课程大纲，你能给我一份傻瓜式培训课程大纲设计模式，让从没做过课程大纲设计的人都会有章可循吗？
2、课程开发，鬼斧神工显神奇，课程开发的那些方法、工具
3、讲师手册就像是一份课程使用说明书，可很多企业课程讲师手册辛辛苦苦做出来了、可其他老师还是不能讲或讲不出彩？让任何老师都能拿出来讲出彩的课程讲师手册设计模型
4、完整的课程包应包含哪些内容，培训师课程包应该如何科学创建？
【团队探索】从这份课程大纲里面，你能找到培训课程大纲设计模式吗？
【工具应用】给你一页文字教材，如何运用罗绍迪老师版权8E课程开发图，按部就班、傻瓜式地将其开发成一门出彩的45分钟单节课程？
【工具应用】课程讲师手册设计模型理解、案例赏析与应用练习
【方法演示】培训师课程包该这样来科学、合理创建
九、培训管理者还要能上得了台、张得开嘴，培训管理者表达训练
1、好的开场从自我介绍开始，你的自我介绍能令人刮目相看、动人心弦吗？
2、开场方式有很多种、可你终究只能用一种，那么哪种开场好、哪些开场方式又不行？
3、开口做“百灵鸟”还是做“乌鸦”，SCQA告诉你如何根据情景恰如其分地表达？
4、提问的力量，演讲者如何通过提问将演讲推向高潮？提问又有哪些诀窍？
5、很多时候，现场受众会突然向你发问，面对突如其来的问题，你该如何确当应答？
6、任何演讲者都希望现场按预期一帆风顺，可经常会发现总出现一些突然情况，比如，你讲错了、你忘词了、你碰到挑衅了、受众乏味了等，你该如何巧妙应对？
7、结尾方式有很多种、可你终究只能用一种，那么哪种结尾好、哪些结尾方式又不行呢？
【角色扮演】一次活动上，来了很多业界精英，主持人请你上来自我介绍，你会如何精彩介绍？
【角色扮演】碰到这样的情况，你会如何来向受众提问？说说你的理由
【团队讨论】根据你经历的当众演讲经验，请讨论总结出有哪些不好的开场与优秀的开场？
【团队讨论】根据你经历的当众演讲经验，请讨论总结出有哪些不好的结尾与优秀的结尾？
【视频赏析】几种标杆性大师经典当众演讲开场视频赏析
【视频赏析】几种标杆性大师经典当众演讲结尾视频赏析
【工具应用】SCQA表达模型理解、例析与应用练习
【工具应用】问题应答9型思维模型理解、案例分析与应用练习
