引言：直觉和面试

- 面试工作中遇到的问题分析

第一部分：面试技术概论

【章节说明】面试技术与人才测评的关系，如何有效解决面试“不准、不快、不深”的三大难题，熟悉面试技术的原则“找寻符合标准适合的人”。

1、面试技术和人才测评的关系

- 面试技术是人才测评的一种方法

2、面试中的三大难题

- 不准   - 不快   - 不深

3、面试技术的原则

- 选择适合的人

第二部分：确定面试评估标准

【章节说明】面试评估标准是人才招聘面试的第一步，没有标准面试无从着手；本章节跳出原有的“素质模型”、“岗位说明书”等的传统思路，采用“五定”即定工作类型、定关键需求、定程度差异、定能力标准、定能力套路等级的方法，帮助企业制定面试评估标准。

4、“一定”工作类型

定型的工作/人际型工作/营业型工作/非定型工作/创造性工作

 5、“二定”关键需求及关键事件

人岗匹配/人和组织匹配/人和组织发展匹配

6、“三定”能力类型的程度差异

——和人打交道：强度、长度、深度、适度、敏感度

——和事打交道：角度、计划、监控、行动力

——和信息打交道：广度、速度、深度

7、“四定”能力标准

——行为/动力/认知

——专业能力/可转换能力（基础能力、指挥能力、再循环能力）

8、“五定”能力套路等级

能力套路/能力套路等级

课堂练习：请根据五定确定大客户销售岗位的面试标准。

第三部分：面试提问和追问五步骤

【章节说明】招聘工作是以录用人员实现绩效的可能性与企业付出的成本（即培养成本和工资成本）达到平衡作为工作成功的标准。为了保证达到这点，我们需要不断提升评判力。面试标准要根据企业的用人需求来定，需求后要落实到关键行为和程度差异。面试时间短，所以要重点评估关键特质。面试评估的能力包括专业能力和可转换能力，难点在于可转换能力的面试技术。

9、“第一问”问方向：

- 如何让对方轻松

10、“第二问”关键事件：

- 如何问出影响未来绩效的关键事件

11、“第三问”程度差异：

- 如何从过去的背景中快速问出符合招聘岗位对应能力

- 行为类型与差异识别（与人/与事/与信息）

- 五种工作行为识别(定型的工作/人际型工作/营业型工作/非定型工作/创造性工作)

12、“第四问”职业素养：

- 如何问出应聘者的实力和潜力

- 习惯/职业成熟度/主动性/持久性/学习素养

13、“第五问”能力和潜力发挥的条件：

- 如何有效挖掘对方需求

- 对有机会应聘成功者的需求询问技巧

- 对明显不合适的应聘者的需求询问技巧

- 人与岗位匹配/人与组织匹配/人与组织发展匹配

课堂练习：拉法基招聘销售经理，请对三位选手的能力进行评分。

第四部分：面试提问和追问技巧

【章节说明】面试提问和追问的四大核心技术：量、追、带、判。“量”是考量，所有的问题都是围绕着标准进行；“追”是追问，问出“证据”；“带”是带动，面试要让应聘者正常发挥；“判”是判断，面试是一个不断判断的过程。提问和追问时，根据标准去问，问出程度差异，并且区分出能力水平高低，必须掌握“能力套路”。

14、面试提问和追问的四大核心技术

——量、追、带、判

边学边练：如何问出五大能力

- 如何问出基础能力：沟通能力、执行能力、学习能力

- 如何问出指挥能力：指挥能力、压力承受能力

- 如何问出再循环能力：再循环能力

第五部分：如何进行综合评判

【章节说明】人的能力有长有短，很难找到一步到位的人才，完全合适的几乎没有。根据企业的实际因素来判断录用或拒绝应聘者，考察的是能力程度差异，即人才的长和短；判断的依据是成本和风险。用一句话说：企业选择实现绩效的可能性高，培养成本低的人才！

15、综合评判的基本原则

- 综合评判的标准：需要企业自己确定

- 综合评判的依据：实现绩效的可能性和培养成本（什么样的人才培养成本低）

- 综合评判的角度：用人紧急程度、市场人才储备情况、竞争对手人才状况、团队合作情况

第六部分：大学生和中高级人才面试技巧

【章节说明】对于大部分企业有两类人群或岗位的人员招聘尤其重要即大学生和中高级人才，为有效帮助企业解决这两类人员的招聘，老师结合自己10多年人力资源工作经验总结，特别对大学生和中高级人才招聘技巧单独讲解。

16、大学生面试技巧

- 如何询问过去的经历

- 采用情景案例面试

17、中高级人才面试技巧

- 技巧1：流程面试法

- 技巧2：KPI面试法

- 技巧3：关键项目面试法

- 技巧4：团队建设面试法