引言：我们今天要解决的问题是什么？

第一天上午9：00-10：00  讲师引导、学员研讨、分组展示

1、破冰（5分钟）

l 分组、选组长、队名、团队展示

2、引发学员兴趣（5分钟）

l 对培训课题进行讲解

l 引发学员思考，引起兴趣

3、团队研讨方法介绍（10分钟）

l 研讨会规则解释

l 团队列名法：六个步骤讲解

l 组长职责说明、引导方法说明

4、小组研讨（25分钟）

l 我们今天要解决的问题是什么？

l 每组3个核心问题

l 在老师带领下，对问题进行聚焦，由学员共同决策2天解决5个问题

5、阶段总结（5分钟）

l 根据学员决策问题，与课程内容进行对接

l 强化学员问题的解决过程

第一部分、认识管理者的角色和管理责任

案例分析：为什么还是得自己干？（或者是学员提供的案例，下同）

l 管理是什么？

l 管理者与员工有什么区别？

l 管理者要承担哪些角色？

l 愿意承担管理责任。

* 从日常管理案例看，如果全面考虑，怎么样才算一个问题已经被成功处理完毕

* 重新定义管理者的角色：摆正短期收益和长期收益的平衡关系

* 在管理中，你的每句话都可能因为你的管理行为而很大回报

胜任能力是管理的核心任务

* 胜任的含义：工作任务要求与员工能力之间的重合区域

第二部分、确定目标 

认识清楚自己和所管理的团队存在的目的，学会寻找阻碍自己或团队达到所期望的结果的关键问题，进一步为关键问题寻找行为根源，并且针对行为根源制定目标。

明确自己的工作重点

* 分清日常性工作与改进性工作

* 针对日常性工作设定标准，学会使用TRICK工具

* 针对改进性工作设定目标，学会使用SMART工具

- 在目标制定过程中落实结果导向

- 区分结果性指标与行为性指标

* 练习：针对真实工作问题，为自己或下属制定标准和目标

第三部分、组织员工

目标确定了，管理者需要配备人力资源以实现既定的目标。

首先，要为每个工作岗位写好清晰的岗位职责描述书。

* 案例分析：布置电话推广，如此行吗？

* PDCA方法

- 计划不等于指挥，分清两者的差异和产生的不同后果。

- 利用PDCA分配任务：掌握大局，逐步释放任务。

- 获取信息了解进展是控制的前提：避免变成瞎子和聋子

- 区分控制用信息和辅导用的信息：既及时收集信息又避免干扰下属工作

- 注意及时收集预警信息

在工作中发展下属的能力

* 如何提高下属的胜任程度：工作辅导和工作标准化

* 如何帮助下属制定改进性目标和个人发展计划

第四部分、沟通激励

通过双向沟通，保证指令清晰

* 保证指令传递顺利的重要技能：双向沟通

* 采取正确的下达指令方式

- 口头指令和书面指令的作用，确定什么时候采用什么指令方式

- 口头指令和书面指令的不同特性

- 沟通风格测试，针对不同风格沟通方法的区别

* 鼓励员工在下达指令过程中提供反馈

激励员工对工作任务做出承诺

* 先承诺态度

- 通过处理态度问题，获得承诺的态度，严格但策略性地执行纪律

* 再承诺技能

- 建立学习环境，鼓励负责

- 通过辅导处理技能问题

* 通过发挥领导力激励下属，获得员工长远的承诺

- 练习：区分态度和技能类问题

* 及时对下属进行表扬和赞许

第五部分、业绩考核

妥善开展业绩对话，处理业绩问题，正确开展批评。

* 绩效谈话

- 角色扮演：期末业绩考核面谈

* 面谈的三个目标

- 让员工与你坦诚相见

- 直面问题

- 达成一致目标

* 纠正日常工作问题：如何开展批评

- 处理好下属的话：事实、情绪和意见

- 开展批评谈话的流程

- 创造适合纠正问题的氛围，建立诚实和平等的沟通气氛

- 掌握批评谈话中的关键技巧：CASE技术

- 角色扮演：固执的老刘（运用纠正性谈话流程工具和技术）

第六部分、培训辅导

面对员工的实际问题寻找正确的做法，并且把正确的做法提炼成普遍化的方法论，这样能够把依赖于个人的“艺术”转变成普通人可以掌握和运用并且具有普遍适用性的方法，然后通过有效的传授方式，确保员工掌握了普遍化的方法。

* 案例讨论：认识你作为教练的角色（为什么你是管理者？）

- 针对目的开展行为辅导的流程：确定目的、亲身操作、抽象方法，传授方法、跟进应用

* 方法论三要素

- 学习方法论三要素

- 运用方法论三要素把个人化的“艺术”提炼成可以描述和传授的技术

* 传授方法：五步骤

- 练习：运用标准程序，传授手机某功能