第一部分：集团公司培训管理现状分析

1、集团公司培训管理常见问题

2、集团公司培训管理存在问题的原因分析

3、集团总部与子公司培训部门，谁是培训的主角？

4、集团总部与子公司培训部门的角色分工

第二部分：重新认识培训

1、什么是培训？

2、培训的本质是什么？（判断培训是否成功的标准）

3、培训中学员和讲师，哪个更重要？

4、确保培训效果的三个关键理念

5、未来发展的三个趋势

第三部分：集团公司培训计划的拟定

1、为什么说培训计划是集团公司培训管理中的关键环节？

2、集团公司培训计划的制定方式（自下而上还是自上而下？）

3、集团总部与子公司在培训计划拟定中的分工

4、培训计划的构成、形式及分层（战略、部门、岗位）

5、培训计划制定的流程

6、培训计划制定的方法与工具

7、培训计划拟定过程常见问题及规避策略

第四部分：集团公司培训管理中的“跨部门沟通”

1、为什么集团总部和子公司培训部门需要“跨部门沟通”

2、跨部门沟通中的常见障碍有哪些？（群体黑洞？）

3、跨部门沟通中，自己的部门还是对方的部门重要？

4、树立合适的跨部门沟通“心态”

5、跨部门沟通的三个途径和方法

6、与平行业务部门的沟通技巧

7、与决策层领导的沟通技巧

第五部分：培训成果转化机制的建立

1、实践中培训效果评估现状

2、培训效果评估的常用技术与工具

3、促进培训成果转化的关键是学员，还是学员的直接主管？

4、影响培训成果转化的因素分析（受训者、工作环境、组织层面）

5、促进培训成果转化的五个策略

第六部分：培训中受训者“心智模式”的重建（激活组织和员工）

1、 什么是心智模式？

2、 心智模式重建在培训过程中的作用

3、员工心智模式的特点

4、改变心智模式的常见障碍

5、重建心智模式的途径和工具

第七部分：前沿的培训开发技术—行动学习

1、行动学习为什么能够带来领导力的提升和企业业绩的突破？

2、行动学习的主要理念

3、行动学习的主要工具

4、优秀催化师的三项核心技能

5、佳实践分享：某集团引进、落实行动学习过程及经验分享

第八部分：集团公司建立企业大学探讨

1、 集团公司培训管理水平发展的四个阶段（我们公司处在哪个阶段？）

2、 什么是企业大学？与培训部的区别是什么？

3、 企业大学的核心使命

4、 企业大学的常见类型（GE、万达的模式分享）

5、 企业大学的组织结构

6、 建立企业大学的必要性和路径分析

第九部分：行动承诺—如何把本次学习的成果转变为行动

1、本次培训中，让你触动大的一个观点是什么？

2、回到工作中，准备采取的一个新动作是什么？如何做？

3、与您的组员分享您的行动计划，形成学习与行动承诺