课程背景：
当今中国制造业的前景是不容乐观的，新品的技术研发基本不在本土，专利更是寥寥无几；生产成本在伪“JIT”及强势供应商的推动下日益升高；信息系统的不全面使用也把企业拉向偏离真正供应链的轨道；物流行业乏善可陈，门槛低下的行业低价竞争的十分猖獗就成了物流的代名词，降低成本就成了真正的“童话”；库存的控制是十分令人厌恶但又不得不解决的的话题。需求计划不准确对库存的威胁极大，集中采购在供应链效率的要求下被动走进我们的视野，全寿命周期的供应商管理将引导供应链走进一个新的供应链告诉，数字化转型可否引领传统制造业弯道超车。走进本课堂，让您领略供应链蓝海的浩瀚。
课程大纲
第一部分：敏捷供应链与企业运营的核心—端到端的价值
1. 供应链的链条很长，供应链管理的核心是保证供应，继而是降低成本
-----从采购、物料计划、库存、仓库等到运输，甚至是客户投诉
2.供应链管理下的各部门的表现，我们应该防范很注意什么----关键注意细节
3.供应链管理技术，快速反应与有效客户反映（QR+ECR），怎么让我们的团队“快速反应”，并且我们的反应是有效的。
4、充分利用信息系统的价值
第二部分：采购体系的核心－成本降低
1、 集中采购和集团化采购的建设体系
（1） 集采的并不是简单的采购业务的集中，而是有机的结合，以帮助我们的获取更多的筹码，如何做到
（2） 集采的核心并不是方法论的介入，而是如何操作和落地
采购业务的分类与集中
供应商的分类与集中
成本管理的分类与集中
绩效考核的分类与集中
2、 报价，应该从供应商的报价单开始（注意采购方式—尤其是招标采购与询比价的不足）
3、 模板的搭建，双维度模板的体系操作
（1） 模板的搭建，工艺工序的价值
（2） 成本的12个要素
4、给出成本清单,否则没有订单----价格分析的核心是什么,成本价值的组成
――材料、人工、加工制造
――研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊
――物流费
――税金、利润
5、 降本的思路与应用-年将：简单、原始、粗暴，为何你的价值一直停留在“买”，而不是采购
（1） 供应链金融的引入
（2） 杜邦分析的价值
（3） 包材与物流
（4） 技术的部门的协调
技术变更对成本的威胁
技术指定供应商
非标物料过多
技术不参与呆货的改良
第三部分：供应商的全寿命管理-闭环管理：准入、定位、绩效考核、汰换
1、开发供应商，是屏蔽一切垃圾信息的源头，如何切入，应当反思什么
（1）开发供应商的动因
（2）开发供应商的渠道
（3）开发供应商获取的资料-8个部分：拒绝传统与存档，充分利用您的信息系统
税务登记
三张财表
设备清单
专利证书
……8个内容（课上详述）
2、供应商的分类管理，如何定位，方法是SWOT
四类供应商
三本合同
两种谈判
三个考核体系
3、强势的供应商----强势供应商的管理体系及体系的建立
——强势供应商管理研讨(共8个类别)
（1） 指定供应商（包括技术或使用部门指定、客户指定、公司指定、政府指定等）
（2） 有资质的供应商，因为有资质就很拽，怎么对付（拥有专利）
（3） 尾单，已经停产了、多品种、小批量，连MOQ都满足不了、冷门、冷僻的生冷物料
（4） 垄断、唯一的供应源头，更可怕，比甲方还牛
（5） 国际采购的长周期物料
（6） 拒绝使用甲方采购合同，甲方使用乙方的销售合同（课上详细讲述）
4、如何对供应商进行全方位的绩效管理、打分和评估
(1)第一档次:质量 权重比例20分
(2)第二档次:总体情况 权重比例15分
生产制造 权重比例15分
技术研发 权重比例15分
物流交期 权重比例15分
(3)第三档次:合作态度 权重比例10分
(4)第四档次:采购 权重比例5分
计划 权重比例5分
（5） 评估分数的应用
根据分数决定供应商的帐期
根据分数决定供应商的付款方式
根据分数决定供应商的订单份额
（6） 供应商的交付管理
OTD的价值到底是什么
国内供应商交付的管理核心是什么：MILK RUN如何区别传统的门到门
国际交付管理：甘特图的价值
（7） 供应商的质量管理
IQC于SQE的区别
质量管理：防患未然的核心是什么
质保金的价值
SPC的管理体系对质量的帮助
5、 供应商汰换：黑名单机制-拒绝粗暴
（1） 如何二次激活，再次开发一个新供应商的成本是维护一个老的供应商成本的4倍
（2） 汰换体系-新陈代谢对供应链管理的帮助，价值体现在哪里
第四部分：技术研发（R&D）对整个链条的成本威胁
1、 技术部门指定供应商及解决之道
成本边际比较报告
2、 技术部门给出BOM中的非标物料过多
3、 技术变更，无休止的变更：边研发、边生产、边改良、边标售、边召回（五“边”产品）
ECN-engineering charge notice
PCN-process charge notice
4、 技术不参与rework
-技术变更所导致的呆货，如何让技术部门出具改良方案而达到二次利用的目的
5、设计失误-理由是“让产品更有竞争力或区别于竞争对手”，是真的吗？
第五部分：预测、插单与计划
1、 预测的认识，为什么预测总是不准确（预测的数据来源）IBP的价值
（1） 预测数据获取的4个渠道
（2） 不能指望销售，因为销售的数据不准-不能指望客户，因为客户也不给，我们怎么办
（3） 预测数据的4次过滤与最后一版预测数据的形成
2、 预测≠计划，很多计划员（planner）基本上是把预测的数据拷贝过来做成计划，我们的计划怎么可能准确，预测需要过滤，如很过滤
----销售预测的误差过大导致我们的采购成本上升
----如何通过一定的技术手段使我们的预测数据能够稳定
（1） 数据过滤（MTO 、MTS）
（2） 还原整个数据过滤的过程（充分利用贵司的信息系统：PP与MM）-什么是真正意义的APS
预测数据过滤为销售计划
销售计划过滤为生产计划
生产计划过滤为物料计划
物料计划过滤为采购计划
采购计划过滤为采购订单
3、 预测、计划、生产、采购、库存、前置时间等等这么多因素怎么调配——关键在于数据输入
4、 紧急插单的应付方案----锁定计划的操作，如何操作，与插单并不矛盾
紧急插单的平衡
物料的库存与介入时间
第六部分 万恶之根源----库存控制与仓库管理
1、 如何设置安全库存，如何既能保证占用资金最少，又能保证生产和销售的需求，一箭三雕，零库存可行吗
（1） 安全库存设置的7个要素（周期、预测、实际销售、偏差值等），课上详细讲述
（2） 安全库存的管理与客户满意度之间的关系
2、周转率，怎么样的配置才能提高周转率（9个）
（1）什么是库存字典，我们怎么利用库存字典才能把我们的库存降到最低，把信息系统的作用发挥到极致，怎么发挥
（2）绝不能轻易的报废
（3） 虽然我们解决了呆货，但我们的精力应该放在如何防范呆货的发生而不是如何处理呆货
3、仓库最大的问题就是信息贪污，怎么解决—如何靠近并完成数字化转型（接近4.0）
（1） 什么是仓库的平面化管理，把信息全部共享(预警与报警体系)
（2） RFID的使用
（3） AGV的使用
（4）物料布局及包材标准化管理
第七部分：第三方物流的管理与管理体系
1、 第三方物流的核心管理体系
（1） 物流运输成本模板建设
（2） 仓库成本模板建设
（3） 物流管理的核心
保险自购
跟车管理以及获取运输数据
跟个体户合作
包材循环
回程车辆资料获取与应用
零担与整车管理
危险品运输与冷链管理
（4） 运输时效性管理
（5） 一带一路国际班列的价格体系
（6） APP的价值-信息系统的价值
总结：我们要站在整个供应链的角度去看具体问题的时候，那具体问题就变的很容易解决；克服本位主义的最大障碍是……
培训讲师：MAX.MA
前霍尼供应链总监,行业20年从业经验
英国皇家CIPS&CILT高级顾问
MMOG/LE评审专家组成员
擅长领域：擅长供应链数据治理,数字化转型很供应链数据模型建设
供应链数据治理、供应链数字化转型、采购成本模型搭建、精益物流及智能物流、绿色物流、包材循环与双碳积分、MMOG/LE、预测与计划、库存周转提升、供应商品类和绩效管理、SaaS应用、供应链OKR建设等
特点：(实战)
用案例来解释您的困惑，用经验解决问题
服务的客户：
汽车机车：中国中车戚所、株机、捷豹路虎、铁西宝马、长沙广汽三菱、陕重汽、吉利、武汉雷诺等
汽车电子类：大陆、泰科、村田、博世、博泽、曼胡默尔、马勒、安道拓、ZF、德纳等
工程施工类：中交建、中建7局等
大型设备类：金风科技、中船重工、阿特拉斯科普柯、美卓等
重工类：三一、徐工、阿特拉斯-科普柯、日立建机等
医药及医疗器械类：诺和诺德、赛默飞世尔、强生、飞利浦、东软、迈瑞、扬子江药业等
食品及快消类：伊利、山东金锣、可口可乐、不凡帝范梅勒、立白、维达等
物流类：顺丰、天地华宇、中远海、海丰、保正等
化学类：中海化学、中化蓝天、扬子石化巴斯夫、西太平洋、立邦、君正氯碱、新疆中泰等
服装类：海澜、报喜鸟等
电子通讯类：英特尔、威讯、台积电、泰科电子、菲尼克斯等
新能源类：保利协鑫、正泰、力诺、金盘、晶科、晶澳、隆基等
项目咨询类（可落地）：
高铁、汽车行业(供应商品类管理)
重工行业(采购成本模板搭建)
通讯行业(数据中台建设)
敏感类电子和高低压传输行业(端到端供应链平台项目搭建)
新能源行业(预测、计划与库存控制)
快消行业(公路运输及国际运输成本及风险管理)
智能技术、芯片行业（《谈判手册》的输出）
