概述/Overview
◎ 前言/Preface：
对于企业内部管理的改善就如同医生对病人在进行治疗，须先全面检查再对症下药；而每个病人的基本状况千差万别，甚至每个病人的抗药性也有所不同，因此没有针对性的治疗方案将会为患者带来更多的痛苦；一个真正高明的医生不仅能治表，更应是除根；对医生真正的考验不仅仅在于治，更在于诊！
许多的企业管理人员都寄希望于通过培训，来直接获取能实现对企业或员工有效管理的具体工具，但我们每一个企业自身的特点及每一位员工所面临的问题千差万别， 世上没有两把完全相同的钥匙，更没有两个完全相同的人，因此看似在其他企业行之有效的管理方法能否一定可以为我所用？ 请将还是激将？用人不疑，疑人不用还是用人要疑，疑人也要用？是人情化管理还是制度化管理？管理上的哲学似乎很难界定出一个很明确的是非标准， 以明确的制度即以“法”治理公司是所有公司所追求的目标， 但如果公司正处于艰难的生存期，是生存重要还是原则重要？是利益重要还是制度重要？我们现实中的工作应该怎样去开展呢？法可以写明， 理可以讲明，但道则需要“悟”；因此通过本期课程的学习，你将更多地了解与掌握如何根据市场竞争的需求，建立起一套相应的队伍与机制，在企业发展的不同阶段如何选人，用人，育人，留人；平衡好“英雄”与集体之间的关系；
l 面对竞争，我们的企业正处于何种发展阶段---开拓型的人才与服务型的人才如何选择？
l 管理层如何为企业设计正确的营销模式---项目销售人员与渠道销售人员的特点与差异？
l 能力出众，个性鲜明 --- 对于有能力的员工应该如何管理？
l 打江山易，守江山难 --- 打江山的老臣居功自傲，守江山的重任应该由谁来完成？
l 内部提拔，对外招聘 --- 两种思维，各有利弊，如何突破瓶颈，怎样降低风险？
l 尺有所长，寸有所短 --- 员工的能力特点各有不同，如何做到因人而异，各舒所长？
l 教会徒弟，饿死师傅 --- 老员工虽有能力，但无法提高整体的业绩， 他们的思想如何转变？
l 满足现状，小富即安 --- 客户与业绩在手，对于部分没有上进心的员工应该如何激励？
l 忠于企业，忠于岗位 ---“忠诚度”的教育效果如何？新的的时代下如何对年轻的员工进行有效的思想教育？
l 待遇年年涨，抱怨不见少 --- 销售队伍的积极性很难长时间保持，待遇是唯一的激励方式吗？
◎ 课程特色/Course features：
鲍老师作为拥有知名企业任职背景的职业讲师，他将自身的学术背景和丰富的工作经验融入培训实践中，使技能培训效果得到增强，从而超越了单纯技能培训的局限性。以学员为中心、注重激发学员的互动与提问， 通过生动形象的案例， 讲述公司治理及团队管理的“法”与“道”。
咨询式授课 — 根据不同学员的岗位需求， 有针对性地解答学员的提问
启发式教学 — 充分调动学员的积极性，通过调动学员的参与提高学习的效率；
案例式教学 — 讲解式（印证式）案例和讨论式（探究式）案例研究；
互动式参与 — 融知识于学员体验中，行为再复制及知识应用度高；
寓教于乐式 — 通过学员共同参与的游戏活动， 发现自己的不足， 提高自身的能力
理性实践式 — 通过对学员分析判断能力的训练，使大家掌握的不仅是具体方法更是一种技能；
情境教学式 — 角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递、“误区诊断”，使学员对教学内容有更深刻的认识，在娱乐之后有更多感悟。
◎ 课程大纲/Syllabus：
前言：经营之“道”
一、其他企业的成功经验，如何为我所用
1. 消费品与工业品；元件与设备；服务与软件；产品不同，有何相通
2. 直销模式、渠道销售，方式不同，如何取舍
3. 成熟市场（产品），发展中市场（产品），如何培育
4. 知名企业，成长中公司，如何在管理上有所侧重？
★ 案例分析：西门子公司新产品推广案例
思考题：
1. 不断的市场投入是否一定会有良好的回报（资源如何整合）
2. 面对同行竞争，我们是否有机会超越（创新才能生存）
3. 他山之石能否全部为我所用（拿来主义的危害）
4. 任务当前，是方向重要还是速度重要（方向正确的重要性）
二、营销策略的制定
1. 策略的制定靠信心、经验、组成？ 法VS理VS道
2. 资讯、信息与情报如何提供
3. 资讯、信息与情报如何管理
4. 资讯、信息与情报如何服务于策略的制定
★ 案例研讨：通用电气战略抉择案例分析
思考：
1. 竞争有几个层次？最优秀的企业销售的仅仅是产品？
2. 客户似乎无影无踪，我们的发展是依靠超销售还是集体智慧？
3. 市场似乎无处不在，我们绝不放弃任一个？
4. 抵制诱惑与克服困难谁更不易？
第一单元：大客户开发与维护中的“诊”与“治”
前言：大客户的不同类型及其不同贡献：
一、大客户的定义以及核心开发策略：
★ 案例分析：西门子公司在烟草行业的开拓
二、大客户是如何产生的？
★ 问题思考：大胜靠的是什么？
为何我国的百年老店如此之少？
第一章 知己知彼，百战不殆：
一．信息充分, 分析准确;
二. 计划清晰, 分工明确;
三. 组织得力, 行动保障;
四．责任落实，有奖有罚；
★ 案例分析：施耐德低压电器产品如何通过商务与技术的对比，发现不足，确定方向
第二章 针对大客户的销售模式
一、整合资源， 创新思维
★ 案例分析：GE公司奥运会成功案例分享
GE公司亚运会失败案例总结
二、发现需求， 满足需求
★ 角色演练：如果你是这家公司的销售人员，在以下三种客户的需求之下，将如何行动？
第三章 针对大客户的SPIN顾问式销售方略
一、传统销售线索和现代销售线索
二、什么是SPIN提问方式
三、封闭式提问和开放式提问
四、如何起用SPIN提问
五、SPIN提问方式的注意点
第四章 如何了解或挖掘大客户的需求
引言：赢得客户信任的第一步—客户拜访
一、初次拜访的程序
二、初次拜访应注意的事项：
三、再次拜访的程序：
四、如何应付消极反应者
五、要善于聆听客户说话
六、了解或挖掘需求的具体方法
第五章 如何具体推荐产品
一、使客户购买特性和产品特性相一致
二、处理好内部销售问题
三、 FAB方法的运用
四、推荐商品时的注意事项
五、通过助销装备来推荐产品
六、巧用戏剧效果推荐产品
七、使用适于客户的语言交谈
第二单元：渠道建设与管理中的“谋”与“略”
一、渠道建设与管理中的常见问题：
★ 讨论：销售渠道还包括哪些不同的类型？
二、经销商的选择
★ 讨论：经销商 = 代理商吗？
1. 我们将失去部分利润， 但为何还需要经销商？
2. 渠道建设中的几种思考：
3. 我们的结论是——
三、企业发展初期的渠道管理：
1.企业发展的主要目标：
2.渠道管理所面临的主要困难：
A. 与谁合作：
1.应选择怎样实力的经销商：有实力的？实力一般的？
2.经销商数量：越多越好？地域或行业越广越好？
3.与经销商合作的性质：独家授权经销商？授权经销商？
B. 哪里寻找：
1.自己培养：说服已有的经销商---资源不匹配，配合度？
2.自己开发：在当地重新培养---资源有限，周期较长
3.策反对手的合作方：怎样的对手？---资源丰富，效果显著，有难度！
C. 如何管理：
1.业绩的完成，长期只依赖一家渠道---稳定性，健康型？
2.客户是我的，厂家不能接触！---客户的谁的？如何接触客户？
3.今年的销售计划太高，完不成！---除了苦口婆心，我们只能妥协？
4.渠道管理应避免的错误：
★ 案例分析与讨论：GE公司在几个不同时期的渠道选择
四、企业成熟稳定期的渠道管理：
1. 企业发展的主要目标：
2. 渠道管理所面临的主要困难：
A. 不合适的合作方：
B. 如何管理：
C. 项目报备制度的建立：
★ 讨论：当我们的报备制度与经销商的利益发生冲突，如何处理？
D. 其他管理制度的建立：
★ 案例分析与讨论：阿里巴巴公司对制度的执行
四、渠道冲突的管理：
1. 渠道之间有哪些冲突？
2. 渠道冲突的实质：
3. 渠道冲突的应对：
第三单元：高效团队建设中的“法”与“道”
一、销售主管的角色认知：
1. 销售主管是业务人员的好领导；
★ 案例：通用电气优秀管理干部的“四度空间”
2. 销售主管是公司高层的好下属
★ 案例：苹果公司中的管理
3. 销售主管是其他部门管理人员的同事
4. 销售主管是全体员工中的一员
你是否考虑过像经营你的产品一样去“经营”你的职业
★ 案例分析：飞利浦公司事业部新主管改革计划分析
二、销售人员的选，育，用，留：
1. 如何选人：
a. 积极的态度
★ 思考题：为何我们周围的销售精英似乎总是一些“外行”？
b. 团队的合作精神
★ 案例分析：松下电器公司“奇怪”的录用标准
c. 执行力
★ 案例分析：苹果公司的战略调整
通用电气公司的新业务调整
2. 如何育人：
★ 思考题：销售人员小张的苦恼
a. 关心员工
★ 案例分析：微软公司在中国市场的业务调整计划
b. 培养员工的七个习惯
★ 案例分析：通用电气公司在亚运会中的得与失
c. 员工的沟通交流能力
如何提高听说读写的技巧
★ 视频学习：她的演讲有何不足
★ 互动游戏：你擅长问问题吗？
3. 如何用人：
★ 思考题：开拓型的人才是否能胜任服务性质的工作？
a. 员工的管理
★ 讨论题：TCL公司的用人之道
b. 员工的授权：
★ 思考题：信任是如何产生的？
c. 员工的激励:
★ 讨论题： 阿里巴巴公司对制度的坚持？
d. 如何留人：
★ 讨论题： 企业如何才能留住员工？
