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研发项目的敏捷化管理
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课程大纲:
模块一:研发工作的项目化管理
研发工作与现代项目的特点
独特性、临时性、多变性
可交付物的多样性
无形成果的验收难度
研发工作的具体困难与项目的制约因素
传统的三重约束(时间、范围和成本)
现代的多重约束(客户满意度为先)
如何管理各种约束条件为研发项目所用
变更的多样性与干系人期望的复杂性
研发流程对应的项目管理的具体流程
项目管理的5大过程组:启动、规划、执行、监控和收尾
研发项目的需求确定、设计原型图、设计UI图、评审和验收
过程组设立与阶段划分的区别与联系
研发负责人与项目经理的能力模型
研发项目经理、产品负责人、开发人员、UI设计人员、测试人员的能力要求
研发项目各个成员的能力模型与提高
项目经理的职责与能力要求
项目经理的能力提高途径与职业发展
研发项目的人员构成与项目的组织结构
自组织的敏捷团队构成
项目管理的矩阵结构与项目型团队
现代项目管理的理念与研发项目的核心价值
以可交付物为导向
目标与阶段的划分
个人负责制
风险管理与问题处理
模块二:研发工作的项目流程和阶段管理
研发工作的项目流程和阶段
阶段划分的依据
流程设立的目的
需求、范围与变更
进度、资源与时间盒
现代项目管理的流程和阶段特点
阶段不同代表着资源的不同
阶段不同代表着产出的不同
阶段不同代表着管控的不同
阶段不同代表着目标的不同
研发项目阶段管理的重点和特点
收集需求中对于需求的理解
收集需求常用的工具
需求的确定和核实
需求与范围的区别
研发项目流程中的ITTO(输入、输出和工具)
模块三:研发项目的常用工具使用
研发项目启动时的工具使用
项目章程的作用与内容
干系人分类与登记册的编制
研发项目规划中的工具使用
收集需求的工具
确定范围的工具
估算和项目沟通的工具:WBS
风险的识别、评估与应对措施
研发项目监控中的工具使用
变更流程的设定
绩效汇报的内容
考核项目的依据
研发项目收尾时的工具使用
阶段性验收的重要性
合同收尾的内容
行政收尾的顺序
项目收尾的重点
模块四:理解敏捷与传统项目管理
项目管理现代化
敏捷项目管理简介
项目管理需要改革
现状中的项目管理问题
敏捷项目管理的十大好处
更好的产品质量
更高的客户满意度
更昂扬的团队士气
更强的何种和责任感
更定制化的团队结构
更多的相关测量指标
更透明的绩效可视性
更高的项目控制度
更可信的项目预测性
更低的项目风险
为什么敏捷项目管理更有效
为什么大家喜欢敏捷
敏捷方法如何优于传统项目管理方法
评估敏捷方法的收益
敏捷宣言与原则
敏捷宣言的理解
敏捷宣言的4项核心价值
敏捷的12大原则
模块五:运用敏捷
了解敏捷框架
敏捷是一些列技术和方法的总称
敏捷三大方法回顾:
Lean
XP
Scrum
建立敏捷环境
创建物理环境:
集中成员设立专用区域
消除干扰因素
利用信息辐射体
使用低科技沟通方式:白板和看板
使用高科技沟通方式::移动办公工具
将敏捷付诸行动
项目建立敏捷角色:
开发团队
产品负责人(PO)
Scrum 主管
敏捷导师
干系人
组建敏捷团队
敏捷团队的5大核心价值观:
承诺、专注、开放、尊重和勇气
开发团队的特质:
跨职能工作
自组织
自我管理
控制团队规模
行为成熟
模块六:实施敏捷
产品愿景和产品路线图
敏捷项目中的计划
定义产品愿景
创建产品路线图
计划发布与冲刺
什么是用户故事
创建用户故事的步骤
识别客户和干系人
识别产品需求和分解需求
估算扑克的应用
完成产品待办列表
创建冲刺和发布计划
敏捷工作详解
每日站会:计划一天的工作
每日站会(每日例会)的准则
跟踪进度:燃尽图的使用
跟踪进度:任务板的使用
常见障碍和解决方案
结束一天的工作
展示工作和改进流程
冲刺评审:准备冲刺评审会议
冲刺回顾:召开冲刺回顾会议
检查和调整与改进
准备发布
准备部署产品:发布冲刺
让组织为产品部署做准备
让市场为产品部署做准备
模块七:敏捷的各个领域
敏捷项目中的范围管理
传统项目与敏捷项目范围管理的对比
理解敏捷的项目范围
管理敏捷项目范围的变更的组织结构以及各自的特点
敏捷项目中的时间管理
传统项目与敏捷项目时间管理的对比
理解敏捷中的速率(velocity)
确定一个敏捷项目的周期
从时间角度管理范围变更
利用敏捷工件管理项目时间
敏捷项目中的成本管理
传统项目与敏捷项目成本管理的对比
创建初始预算
利用速率来确定长期成本
通过减少时间来降低成本
使用敏捷工件进行成本管理
敏捷项目中的风险管理
传统项目与敏捷项目风险管理的对比
从根本上降低风险
从失败中快速抽身
风险的识别、优先级排序和应对
敏捷项目中的质量管理
主动型质量管理
定期检查和调整
用户故事和验收标准
可持续发展
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